价值网|那些小米海底捞小罐茶都踩过的坑( 三 )

5.战略的聚焦法则
升级定位里的多品牌战略受到一个法则的约束，就是聚焦法则。
升级定位里对聚焦有一个定义，叫做“协同使用全部资源以实现单一目标”。这个单一目标不能随便定义，它在升级定位里有严格的概念体系。
① 单品牌主导一个定位
通常大部分企业都是中小企业，以周黑鸭为代表，这一类企业是一个品牌主导一个定位，如周黑鸭就是一个中高端卤鸭脖品牌。
② 多品牌主导一个品类
单品牌主导一个定位并不复杂，复杂的是多品牌主导品类，由此产生的协同效应是相同或相似的供产销体系。
通用汽车在斯隆主政时代，进行了大刀阔斧的梳理，最后保留了五个品牌，每一个品牌都有自己独特的定义和不同的价格带，通过五个品牌，占据了北美轿车60%的市场，这也是后来没有哪一个车企能够达到的高度。
③ 多品牌主导一个抽象品类
当企业的资源能力都过剩了，要进一步扩大业务范围，就变成多品牌主导一个抽象品类。抽象品类是真实存在的，只是它无法完成最终购买决策。
可口可乐就是典型的多品牌主导一个抽象品类。碳酸饮料这个抽象品类至少有五个品牌，有可口可乐、雪碧、芬达、醒目等。如今可口可乐不仅仅想主导碳酸饮料了，它通过美汁源、冰露、Costa等品牌想主导“饮料”这个更大的抽象品类，特别是软饮料。
一个抽象品类往往供产销体系也有相同和相近的地方。比如这些软饮料都会在自动售货机或者便利店销售，据说美国有一半的自动售货机都是可口可乐布置的。
④ 多品牌主导一个价值网
一个品类上下游的相近品类构成了商业生态，从而形成一个价值网。战略协同性来源于价值网内的相互交易或者大数据。
当然也不是说任何一个企业都可以去主导一个价值网的，它毕竟属于非常不同的业务。多品牌主导一个价值网，合理的产生方式是破坏性创新，完全开辟了一个新的价值网，所以你不得不自己配套。
海底捞是最先实现火锅连锁化的，它发现没有人给它做供应链，于是就自己做了一个蜀海供应链；也没有人给它做火锅底料，于是就自己做了颐海；员工、店长的培训，做了微海咨询人力资源服务；甚至连锁门店的设计装修找不到合格供应商的情况下，自己干了蜀韵东方。最后就变成多品牌主导一个价值网。
阿里巴巴早期也是这样，电商是新长出来的，在买卖双方没有信任的情况下要提供担保交易，没有人给它做，所以自己干了支付宝；支付宝上有零钱，干了余额宝；这些人需要小贷，做了蚂蚁花呗；电商要物流，它做了菜鸟物流等等，最后发展成多品牌主导电商价值网。现在它已经往线下渗透，收购了大润发、盒马等等，多品牌主导了零售价值网。
⑤ 主业聚焦+战略投资
最后一种聚焦类型是有限的多元化，相当于跨了1.5个领域，因为投资算半个领域。它是赋能性投资，也是最小程度的多元化。
现在新的商业巨头如BAT都是这种方式。
腾讯一年会投200多个项目，字节跳动现在也是重要的投资者，包括美团也自己成立了资本公司，都是主业聚焦加赋能性投资这种最小多元化。
二、品牌定位
面对一个陌生品牌，顾客本能地会想一些问题：你是什么？有何不同？何以见得？
你说出七个优点、八个特点，顾客永远是怀疑的，因为顾客对商家的自吹自擂是有防备心的，他心里有一个潜台词“何以见得？”
回答这三个问题，可以从这三个方向来考虑：
1.品类——顾客标准；
2.定位——竞争导向；
3.信任状——符合顾客的心智规律。