reed h对话奈飞创始人Reed Hastings：奈飞的自由与责任( 四 )

Reed Hastings：2002年以前，我们满脑子想的都是如何生存下去。当我们上市了，逐步开始有盈利了，我们开始想，这件事可以一直做下去。但我们逐步意识到，当你自己都不愿意在自己辛苦创办的公司工作时，这就是最残忍的讽刺。于是，我们试着思考我们真正关心的东西到底是什么。后来，我们发现，我们真正关心的是与优秀的人一起解决困难的问题，这才是本质。
所以我们应该尽我们所能动用一切资源来支持这个想法——就是和有才华的人一起工作。这样的想法引导我们走向了更为自由和负责的管理方式，因为优秀的人不想被层层束缚。我们的想法是我们通过设定框架，让人们在其中自主运营、自由发挥。要做到这一点，必须要找到正确的人，并且需要以公司最终目标为基础，设立相应价值观不断加强人们对此的认识和理解。此想法的最终目的是建立一个系统，在不需要我的干预下，内容，技术，用户界面的服务质量能得到不断改善。
一些公司是由产品天才运营的。正如为人熟知的那样，要成为一名伟大的CEO，你就必须是一名出色的产品经理。这是十分令人沉迷的、十分有意思的一点。但与此同时，你会让整个公司变得过于依赖你的想法和意见。但我又怎么会知道土耳其消费者是怎么使用Netflix的呢？我不是无所不能的。因此，你变得更强大的方式是逐步组织起一个强有力的智囊团。人们清楚地知道这一点。但在过去，他们试图通过形成某些规则把所有事情都流程化。他们认为：“我不想依赖一个天才，所以我们要为所有细枝末节的事儿都建立一套流程。”
不过偶尔，有人想证伪我这样的观点。他们会争辩，流程化是一个很好的方式，每个人都各司其职能保证工作有序开展、顺利进行。但如果你认为高度流程化、秩序化是有利的，那你只需要一批木偶就能帮你完成整个工作。这就是为什么我们强烈反对流程化的原因。相反，即使高度自由化可能会导致错误，也要坚持给予员工最大的自由，因为高度自由会带来很多积极的成果。
Geoff Yang：你能举一些例子吗？总的说来，这听起来很棒，但能否给我们举一些具体的例子呢？
Reed Hastings：在管理上，所做的决定越少，我越以之为荣。当作品的内容发生重大变化或例如《纸牌屋》的购买出现波折时（据Ted所说，这在当时是一笔巨额交易），我和Ted讨论了大概半个小时。在那半个小时，我们反反复复就几个问题进行确认。我问Ted，你真的确定这件事值得赌一把吗？Ted说，是的。我回答说，那就这么做吧！因为不是我在读剧本，也不是我跟凯文·史派西见面。这样的例子在市场管理和产品管理时也经常出现。
这样自由宽松的管理环境的营造会给团队一种感觉，他们希望自己对公司有所作作为，也坚信自己能有所作为。如果管理者因为其他人在努力做出改变、贡献力量而感到兴奋不已，那么这些人就是和他志同道合的伙伴。要找到这样的伙伴，管理者必须着眼于未来，有极高的要求。如前面所说，一方面，管理者需要把握自由和责任的限度。另一方面，还要打造一种“追求高绩效”的企业文化，即使表现优异离开，也会获得更丰厚的遣散费。打个比方，你想训练一只优秀的联盟棒球队，但由于上场球员人数有限，所以如果场上的每个人都不擅长自己的本职工作，那么这支队伍必输无疑。
我们换了很多人。我们给每个人公平的机会，我们在招聘上也非常开放。即将要加入的人们知道他们要进入一家什么样的公司。我们寻找那些为自由和责任工作的人，因为他们要做的是了不起的工作。