reed h对话奈飞创始人Reed Hastings：奈飞的自由与责任( 二 )

Reed Hastings：我们所遇到的第一个巨大挑战是实现盈利，停止烧钱。DVD租赁需要花费大量现金，因为你需要通过市场营销获得顾客，同时你也需要购置DVD，这些成本都需要时间才能收回，所以这是一个现金密集型行业。因为我们的团队成员大多是做软件营销出身的，我们低估了物流的挑战，我们花了很多年的时间研究红色信封（当时奈飞Netflix运送DVD的包装），大家现在看到的版本经历了50种不同的版本和规模测试。为了做出最完美的红色信封，我们深度研究了聚碳酸酯在压力下的表现，这背后付出的艰辛是超出想象。
确实，运输一块塑料光盘要花这么多时间。直到2002年我们才实现收支平衡，这花了我们整整5年时间；同年，我们也实现了现金流的盈亏平衡。这是我们第一个重要的里程碑。那一年我们也完成了上市。我们上市那个星期有个小窗口期，PayPal和Overstock也先后上市了，我们都在同一个星期完成上市。
Geoff Yang：上市的发行价格是多少？
Reed Hastings：按今天的价格计算的话，上市当天收盘时是每股7.5美元。现在大概每股是450美元（对话当天）
我想说明这是第一阶段。第二阶段，也就是在奈飞Netflix上市后，百仕达Blockbuster意识到我们将成为他们真正的劲敌，所以他们加快了脚步，2004年百仕达上市。2004年到2007年三年间，我们与百视达展开了一场有趣、可怕、史诗级的战斗。百仕达的规模是我们的15到20倍，因此他们拥有巨大的规模优势。但我们有先发优势，更早启动，事后诸葛亮的说，如果百仕达早两年开始比赛，那么赢家可能就是他们。因为在早期那些混乱的执行中，他们可以碾压我们。
另一件事是当Viacom将百仕达Blockbuster拆分出时，百仕达背负了10亿美元的债务，且这些债务受到诸多严格契约的约束。如果那时Viacom给百仕达Blockbuster10亿美元现金，那么百仕达很可能还能东山再起。所以，我们能幸存下来真是个奇迹。后来，如你所知，我们打败了百视达。因为音像店总体的经济局势，百仕达最终破产了。想象一下，如果一家产品单一的商店一半的门店都是负利润。这样的模式行不通，这无疑会导致整个实体店音像行业的崩溃。
就在我们刚刚结束了那场伟大的战斗，成为赢家时，我们发现，DVD的前景十分惨淡。YouTube的出现让流媒体变得活跃。2007年我们推出了第一个流媒体产品，这款产品并不是非常吸引用户，内容不多，只在Windows PC上推出了，规模非常小。但之后，我们继续在此领域努力。最终，我们和Starz达成了协议，一个巨大的项目，所有的Starz的电影都由我们负责。然后我们拿到Xbox的授权，可以在TV上播放，正是在2008年，一切都逐步走上正轨。
此后，我们可以说是无可阻挡。奈飞Netflix在流媒体领域遥遥领先，但仍以国内市场为主。那个时候已经是2010年，这意味着我们进入美国流媒体已经13年了。如今，基于流媒体，我们得以将我们的业务拓展到世界各国，而不必与英国、加拿大和法国的邮政公司打交道。所以在过去的四年里，我们非常积极地开始扩张，期望从一家美国公司发展成为一家国际公司，不过这也极具挑战。在国内发展的13年，我们的视野只局限于国内市场，忽视掉了很多东西。国际化发展意味着我们需要扩展新的原创内容，就像其他有线电视网络公司一样。如果你仔细研究过FX、HBO、AMC等公司的发展道路，你会发现，他们最初都是以转载其他平台授权的内容为主，然后才逐步尝试自己制作原创内容。这个发现对我们来说，无疑是一个巨大的成功启示。
所以，在接下来的五年和十年里，最大的挑战是加快全球化，加大力度打造原创内容。我们也正在致力于应对此两项挑战。