带薪|工会运动失败后，亚马逊工人期望怎样的改革？( 六 )

波特的文章得到了其他经理的赞扬，但也遭到了其他人的反对。马伦·科斯塔（Maren Costa）发表了一条评论。科斯塔是一名主要的用户体验设计师，于2002年加入亚马逊，他也是布雷被解雇后辞职的两名气候活动家之一。“看起来”，科斯塔回应说，“来自高层的命令是‘保持峰值产量，同时迅速但逐步地采取保护措施’，而不是‘在必要时降低产量……在我们真正解决这个问题之前，让人们轻松地边呆在家里边拿报酬’”。
亚马逊本可以在不考虑诊断的情况下引入带薪病假，因为它知道太多检测几乎无法进行。它本可以在学校关闭时给父母们提供带薪看护休假。它本可以将暴露的场所关闭两周，进行消毒、改造，然后在减少工作时间和支付风险津贴的情况下重新开放场所。它本可以成立特别工作组，将胶带和纸板以外的防护设备纳入工人的劳动过程。它本可以为追踪病毒传播制定一套健全而透明的协议。如果它有储备商品的远见，（这样的做法）也可以开始支持它的工人。
当然，亚马逊想要“守住”自己的底线。但在亚马逊的利润增长了近200%的时期，这些措施所要求的重组破坏的不仅仅是亚马逊的即时回报。从长远来看，实施这些措施可能会削弱管理层对生产过程的控制。对于高管们来说，在疫情期间改写亚马逊的蓝图，可能会改写其未来。
在大流行期间，亚马逊“增加销售量”和“加快库存周转”的核心业务需求面临两个战略困境。第一个是技术问题：该公司需要在消耗其订单履行中心的库存的同时，预先防止来自国外的（货物）短缺，这样它就不会因为货物运输延迟而亏损。因此，它在2月份向其供应商发出了额外的非周期性订单来囤积货物，将自己打造成一家“必需品公司”，同时亚马逊也放松了对必需品的定义。这样一来，亚马逊可以继续运送电子产品和其他需求量大的物品，这种做法不仅可以周转库存，而且比卖药品和食品更有利可图。
第二个困境是政治问题。亚马逊的生产流程依赖于保持其劳动力的分散性和可替换性，但该公司还需要保留足够的工人，以应对受疫情影响而中断的、第一个月的运营。这正是亚马逊的政策或多或少取得的“成果”：近一半的劳动力“因故”没有从事生产，替代者被带进公司，但病毒传播的程度仍然遭到了掩盖。用健康的工人轮换生病的工人，掩盖了有多少人正在生病，而亚马逊则可以继续提供货物。
从大流行的早期冲击中，工人们开始发展亚马逊的另一种愿景。虽然他们还没有组织能力来实现这个“乌托邦式的‘反事实’”，但随着工人们在不断加剧的经济、社会、政治和环境危机中继续建立组织，他们将感受到这个愿景的存在。重塑亚马逊的过程会是什么样子的？
更具体地说，通过让自己和公司变得更加“不可或缺”，亚马逊员工可以克服在公司内部建立权力的一个关键障碍——员工之间的结构性分歧。在历史上，资本家通过把劳动的概念与劳动的执行分开来控制劳动过程。工程师们被招募来分解任务，研究如何更有效地完成每个任务，而管理层则垄断了这方面的知识，给工人分配零零散散的任务，并在可能的情况下，将任务全部机械化。在亚马逊，劳动的概念和执行之间的分离尤为极端，它不仅发生在不同类别的工人之间，而且发生在其技术和物流网络的不同节点上，从仓库到卡车，到数据中心和公司总部。
在上个世纪的工厂里，工程师和半技术化的工人在掀起大规模罢工浪潮中发挥了关键作用，而来自数百甚至数千英里之外办公室的亚马逊工程师则在优化工人如何挑选和包装订单。正如我在自己的研究中发现的，这个过程已经优化到了“没有一个仓库工人，甚至仓库，可以明显地扰乱订单的履行和交付”的程度。几个有战略意义的工人不再能像在制造业的黄金时代那样，关闭整个仓库或分销渠道。组织者将需要在仓库内建立多数员工的罢工，并与其他仓库和卡车的物流工人协调。更关键的是，他们将需要与总部的技术工人“并肩作战”。