亚马逊|跨境出海，部落最后的狂欢( 二 )

02 「卖货」：红海竞争，退潮后的滩涂
卖货这件事，过去几年经历过狂欢的公司有两种：亚马逊上的大卖和站群。
“阶段性红利”对于任何一个好的公司和商业模式而言，无需置疑是重要的“营养补给”。
但狂浪的潮水退去后，能沉淀下来什么才更重要。
对于企业来说要提前选好大方向，比如是要走“渠道品牌”还是“品牌渠道”的路。先做决策，再从运营和管理所有方面做好相应准备，否则赚的只是“流量的批零差价”加上“货品的批零差价”。但这两件事一定是不长久的，本质上来说还是贸易商思维。
扪心自问，对于资本而言，贸易商的投资价值又在哪里？
目前上市的这一批公司都不约而同走上了品牌化的道路。「渠道品牌」和「品牌渠道」相比较而言，后者被认为是更高价值的模式。比如小米有品作为一个品牌渠道，各大品牌的产品会从四方八方输送到平台做销售。而渠道品牌则赚的是小部分溢价，比如说SHEIN，它现在也在想办法从渠道品牌往时尚品牌做转型。
所以这里的一个重点是：长期看铺货这件事儿，当流量下降、大卖模型进入红海竞争，如果品牌没有树立好门槛，那么大家就都开始“裸泳”。这时候有些企业出于竞争考虑会“剑走偏锋”，而这些“小聪明”，平台监测到就一定会治理，这也是为什么现在不少大卖遭遇到了集体关店。亚马逊的出手是有迹可循的，从它服务的底层逻辑来看，任何对用户购物体验造成不快和影响平台复购的经营手段，都会被更严厉的规则磨平。
平台亚马逊心态上其实更像是个大商铺，对于它来说客户利益至上，而淘宝的主要盈利方式是广告收入，所以从收费模式上来说，淘宝偏B端，亚马逊做的是C端的生意。这就是亚马逊这种「帮理不帮亲」态度的来源，它的核心诉求永远围绕客户满意度和平台的复购率。而很多中国平台的逻辑是完全相反的，存在较大的早期可操作空间。因此从这个维度来说，中国团队在海外的观念得调整过来，亚马逊没有“小二机制”，海外平台也不吃这套老玩法。
往事已矣，现在很多大卖的疑虑是：
亚马逊风波到此为止了吗？
平台雷霆手段会不会缓和？
很可惜，在一个较大的概率上，平台的净化活动还有下一步。除了监控国内电商营销团队熟悉的返现红包、小卡片、延保等手段，亚马逊还在利用自有品牌的崛起快速跟单，培养供应链倾斜流量，反向TP，以此达到多快好省的服务目的。
回归「铺货」的本质，各家之间并没有差异化的优势，最终“比拼”的是谁能担更长的账期，最后演变成托盘商的竞赛，大卖回归贸易逻辑，主要靠垫资维持运转。
某2013年成立，国内头部大卖积极转型的例子，恰好能说明这个逻辑，其商业模式现在更像是亚马逊上的数字品牌孵化公司，侧重TP运营商。8年大卖耕耘后，他们意识到铺货的终局就是“垫资”，资金没办法转出来。早期他们合作几千个品牌，帮助品牌把货铺到亚马逊上，有近十几万的SKU。可管理SKU的难度、毛利水平以及长期垫资带来的现金流问题，已经对其发展形成了阻碍，“转型”成了唯一的选择。而类似这样的商家，是一众大卖中较为警惕的、率先觉醒的“排头兵”。
03 「基础设施空缺」：发展中国家的困难与机遇？
铺货、站群模式在发达国家取得的成功，得益于电商极高的市场占有率。去年5月亚马逊在美国的市场份额就高达38%，所以无论是垂直站还是平台站，电商在基础设施服务上能获得的支持，比起发展中国家来说，是不可同日而语的。
那么属于发展中国家的“现实”是什么呢？货品的流转、物流相关、支付相关、还有第三方担保相关等等的服务，这里面还包括了客服、仓储仓配，没有一个环节是可以“拿来主义”的，所以的活儿都要自己干。这就是我们说的，唱戏缺了台柱子。