仓储会员店是抗击社区团购的路子，是大赛道( 二 )

对比全球市场， Costco在2020年拥有5900万付费会员家庭，门店数则是795家，那么，算下来， Costco每家店平均经营的家庭会员数是7.4万个。
但如果按每5万中产家庭就能养活一家仓储式会员店算，那么，中国理论上的仓储会员店市场容量，可以开出1400家。
这有一定可能性，表现在三个层面。
一、本土创新带来增量。
随着会员店市场持续扩容，会带来更多细分化空间，激励更多企业创新将仓储会员店细分化、低成本化、低门槛化，那么，更少的家庭会员数量也有可能养活一家店。比如，当下的一些本土零售企业都在开只有几千平米面积的仓储会员店，这其实就是一种更低投入、更低门槛化的操作，会有助于提升仓储式会员店市场容量。
在人口结构上，中国高线城市人口居住集中，有很多超过1000万人口的城市，那么，更集中的居住形态所带来的集单及履约效率可能会更高。例如像合肥这样的二线城市都有300万家庭数，而在发达国家市场， 100万人口以上的城市都很少。因此，中国的仓储式会员店的市场容量也是有更多创新及做高的空间的。可能会激发本土模型创新，带来有中国特色的仓储会员店模型。
像很多零售企业将市内大卖场门店改造为仓储会员店就是一种本土模型创新。这个模型将会离消费者更近，消费者不用像去Costco那样跑到城市郊外就能更方便到店购买，因此，有可能会刺激扩大会员店市场。不过，在消费行为层面也可能会有改变，消费者的购物频次可能会上升，但单次购买的客单价则可能会下降。
二、龙头效应及竞争做大市场热度。
随着Costco进入中国市场带来的市场热度，以及很多本土企业纷纷进入这个赛道，其实是在共同做大这个市场。比如，张青告诉《商业观察家》，当下物业的选择也增多了，有更多地方找到山姆，希望合作。
过去，仓储式会员店在中国发展的一个很头疼的问题是，物业选择有限。仓储式会员店对物业的要求很高，需要有大体量的卖场面积，要有大型停车场，卖场层高要高等等，中国则缺乏这样低成本的现成物业供给，很多地方都需要重新盖建。
现在，赛道热度起来，地方政府对仓储式会员店的热情也起来了，市场在扩容。
三、数字化带来增量价值。
Costco2020年实现的销售额是创纪录的1630亿美元，对应5900万付费会员家庭（总会员数则更多，有送卡），假使Costco的所有销售额都由付费会员家庭创造，每个会员家庭在Costco的年支出也只有2700多美元，但像美国市场， 2019年的家庭年收入中位数是68703美元。
所以，会员家庭在Costco的年消费支出占其年收入的比重还是非常低的，平均可能不到4% 。
什么原因呢？
这是因为仓储式会员店所能提供的服务是有局限的。它的局限在于要兼顾品类宽度与效率的平衡。
做会员制业态，要有效率，要有规模，没有规模很难获得成本优势。所以，仓储式会员店只经营3000-5000支sku ，精选品项做大单支SKU的流量、规模与供应链效率。
但问题在于，品项不多也就无法满足用户的需求广度，只能服务一群用户，做不了“天下人”的生意。也只能满足目标客群的一部分需求，做不了全覆盖。因为如果要“面面俱到” ，那就要牺牲效率、牺牲竞争力。
中国市场是什么情况呢？是一个线上、数字化高度发达，互联网生活高度“应用”的市场。
那么，基于线上、数字化是不是能够拓宽仓储会员店的品类宽度？有没有机会带来增量？