仓储会员店是抗击社区团购的路子，是大赛道( 六 )

我们垂直型经济的业态则是货找人，基于买手的直觉和经验，对会员和行业的了解，加上数据的辅助，开发出差异化的商品，然后，用货吸引了一批跟我们有同样价值观的会员。也就是说形成一个正向的联动，我们叫两个“飞轮” 。
但开始的时候必须要耐得住寂寞。
3、反商业逻辑。
会员制商超很多时候是反商业逻辑的。它反在什么地方？
会员价值一定要有效率来保证，这就决定了单品数量不会太多。也就意味着其实你只能服务一群客户。
如果要做会员价值，盯准一个垂直领域，就不能考虑要覆盖更多人群、品类或模式，这与很多人想象的会员制模式是不一样的。所以，我们说在这条寂寞的路上（要看）你能不能熬得住，你要先想办法让自己变得优秀之后才能变大。
但是现在市面上的商业逻辑是反过来的，认为要先变大才能变优秀，要先有规模然后再去谈价值。这是付费会员制反一般商业逻辑的第一个点。
第二个反逻辑的点是：忍得住失败。
在很多的业务模式当中，大家对成功看得很重，产品能不能成功？销量低的不行，利润低的不行。
但是在我们这里，我们欣赏失败。因为我们知道，每要孕育一个“英雄单品”需要有失败的商品去铺垫。山姆内部有句话：“如果新商品成功太高，说明没敢于冒险，也就难以培养出让会员流连忘返的‘英雄单品’” 。
第三个反商业逻辑的点是：知道如何放弃。
生意做得好好的商品我们要让它下架，为什么？因为如果这款商品在市场上的同质化商品增多，就必须要下架，因为它无法再给差异化的会员价值。
所以，在我们这里“割肉”的事情比比皆是。做的好好的商品，对不起，因为没有差异化，所以下架了。这也是我们和供应商合作的一个基点，就是我们和供应商（要不断）去尝试新的单品。
付费会员制商超全是反过来的商业逻辑，很多人在进入会员制商超这条道路时，甚至我们在招聘人才的时候发现它很难被理解。我看到过的一个问题是：“难道你们不考核毛利吗？”
我们当然考核毛利，但是销售和利润是结果，我们先看的是会员相关数据，例如商品复购率、渗透率，这才能表现会员是否喜欢山姆，是否喜欢山姆的商品。
4、重直觉。
（会员制）不可能有一套方法论，然后，人人依照这个方法论做，就能做好。
有的时候，人的本能反应、直觉和经验还是很关键的。
当然，这个人的直觉是基于过去一次次锤炼得来，再加上数据的辅助，以及一次次失败而获得的经验。
行业有句话“难的是预测，趋势总是看得准的。 ”因为趋势、大方向是在那里的，但要精准预测是很难的。
简单来说，在山姆大趋势判断准，有自己经验，再加上数据决策，再加上山姆允许犯错的文化，大事可成。
5、文化。
山姆对买手有大考、中考、小考。
大考是定了品类的策略。小考是每周考，就是签单的过程。
我们在大考当中定了品类策略，定了品类方向，定了大概要做哪些商品。最后，这个商品怎么能够进到我们的门店，每周我都有签单的时间，时间还是很长的，因为要一个个品到我这里来过。
我有一票否决权，我们的买手要做充分的准备，来跟我交流说他为什么做这个商品，这是非常关键的步骤。这当中最关键的是培养一种文化，就是对商品极致的关注。
如果说你的首席采购官都在关注每一个商品，想想看，我们的各个层级是不是都会去关注商品？我问三个问题，品类采购负责人可能会问十个问题，再到采购可能会问一百个问题，就是这样一个过程，这是一种对商品极致关注的文化塑造，是非常关键的。