数字产品|建立数字产品的价值衡量闭环( 四 )

关于这类办公产品，它最核心的是想要提高整个组织的协作效率，这里有几个对应的北极星指标供大家参考，比如用户日活占比、活跃场景占比以及群组数等。
（4）选取北极星和群星 – 一个企业平台产品为例
下面是一个企业平台产品，也是处于成长期，也这个是希望组织能够全面推广使用以及服务场景能够拓广拓深。这个产品的思考方式跟前面的ToB和ToC会有一些差异，但是整个推导的逻辑离不开价值贡献模型。

通过上面的例子，为不同类型的产品在不同的生命周期设置对应的北极星指标以及群星指标, 为组织建立价值成效指标模型框架, 有了这样的度量体系，能够驱动组织规划决策。
三、利用价值度量体系驱动产品规划和决策1. 用指标体系做牵引，来排投资举措优先级利用指标体系做牵引，能够引导我们为每个产品未来投资举措进行优先级排序。

首先是“what”，比如说你下次要做的举措是什么？
光有“what”还不够，一定要去定你的每一个举措的价值衡量指标。也就是“who”，这个举措是要去解决谁的问题，即价值主体，比如是解决使用者的问题还是决策者的问题。
接着，是要解决“why”的问题，即我到底为什么要解决这个问题，那一定是为了我要达成我的价值成效的指标。
最后，需要解决的是“how“的问题，因为我们发现过去这个最大的瓶颈就在于决策者会觉得你给我带来的价值成效不明显，那我们就要去挖掘他更深层次的价值述求，把他这个诉求解决掉，那他相应的这个价值成效指标是什么？
那么这样，我们就很容易判断出这些重要举措的优先级高低是什么样子的。
因此，当我们考虑到每个举措以及它的价值和紧急程度，那么相对应地就能够找出这些重要举措的优先级。
2. 为数字产品建立价值衡量仪表盘

在互联网行业，这种仪表盘是司空见惯了，但在传统企业里，是需要去进行这样的一个转变。我们在设置北极星指标和群星指标后，所有的产品都应该去建立价值衡量表盘。
3. 追踪产品举措的进展及实际成效

另外一定要去追踪我的产品围绕每一个阶段所定的举措，也就是这个阶段要达到的价值成效指标与我们定的这个阶段的北极星指标和群星指标之间的关系。它是我们下一步该做哪些举措，哪些是更需要去投资的，哪些举措不应该再投资了。它是我决定下一步决策的重要依据。
4. 定期进行产品价值分析，一页总结

在每个阶段，我们去做汇报沟通时，我们所有的出发点都是在讲敏捷这个思维。如果我们能够简单地讲清楚，就不要用复杂的事情来表达。
当我们在带领组织去做这样的事情时，将每个产品汇报规定在一页纸内，不要讲太多，一页PPT就够了。
这一页PPT里面讲清楚一些重要的观点、要素，比如是特别高频变化的业务，就像金融里面的ToC业务，他们每周都会开一个产品的决策会。如果是企业内部产品，相对变化就没有那么大，就可以一个月进行一次评估，看每个产品的定位，每个产品的关键成效所达成的结果以及我们在过去里面所获、获得的一些经验教训是什么，并在下次应该有什么调整等。
这样便能快速形成一个PVR，就是周期性价值衡量决策活动。