数字产品|建立数字产品的价值衡量闭环( 三 )

在所有的业务中，比如说年度规划，会单纯从业务的角度定一个KPI，这里举一个金融的例子，比如说我的GMV要达到多少，我的利润率要达到多少以及我整个AUM要增长多少。
这个就是纯业务角度出发所定的KPI，但企业要跨周期去增长的话，其实用户价值才是唯一的答案。我们在完成KPI时，一定要想为客户创造什么价值。
比如说你是为高净值客群服务的，那他们的这些需求我们到底是想通过什么方式解决他们什么的价值诉求，从而实现高净值客群增长且AUM提升。
偏差2：把过程产出等同于价值成效

我们常常会把过程的产出/功能等同于价值成效，比如：

上线了XX个应用
上线功能XX个
具有 XX 项技术能力
有XX个模块
立项XX个
进行了XX 项测试
BUG修复率提升XX
人均X代码行
人均X功能点
……

但其实这样是不对的，应该是我上线这么多应用功能，到底解决的是客户的什么价值诉求。那他的价值诉求满足之后，反映了客户什么样的价值成效。
所以在组织里面要去推动这样的事情时，需要给每个数字产品建立一个价值成效，而这个价值成效就称为一个数字产品的贡献模型。
数字产品的价值成效有四个原则：

以“客户为中心”，客户价值成效First
综合考虑对业务的价值、对相关生态伙伴的价值
更注重客户价值成效结果而非过程产出
尽量量化成效

2. 设定北极星指标和群星指标当我们的处于一个几千人的一个IT组织时，我们的产品就需要去设置北极星指标和群星指标。而你的产品的业务定位也会不一样，整个产品的增长战略也不一样。
在不同的生命周期，找出不同的价值主体所对应的价值诉求，从而实现价值成效的转化，形成上述所讲的价值贡献模型。
下面举几个简单的例子。
（1）选取北极星和群星指标 – 一个ToC产品为例

虽然目前教育行业的趋势有所削减，但是还存在着这样的产品。如果产品在启动期，那么第一个目标就是需要获取种子用户，并且去验证产品的核心。
这时候可以结合它的定位，去拟定一个北极星指标和群星指标，它到底能够为客户带来什么价值？
这时候，我们可以通过获客流量看到，有多少真正有效付费的用户，这是启动期这个阶段比较关心的指标，也是这个阶段的北极星指标。
但具体的北极星和群星指标该怎么定，需要依据产品本身这个组织的情况，每个业务都有不一样的情况，这里仅仅会为大家展现一个思路。
（2）选取北极星和群星指标 – 一个ToB产品示例

当产品到达成长期时，我们的目标是需要实现客户群体以及收益规模化增长。这个阶段，代表了种子用户对我们产品的认可，比如大家做SaaS，如果有客户是按年付费或者是按半年付费的话，那么折算过来会看新客和老客这个月带来的收入，相应地，一定会看月均客户成功的营销单量、新增的客户续约率等。
（3）选取北极星和群星指标 – 一个企业内部产品示例
企业内部产品可以是服务于企业内所有的员工，也可以是服务业务部门的。当你的企业达到几万人时，就会使用自己的办公产品，就不太会使用外部的产品。