连锁餐饮零售企业如何提高效率？|专访( 六 )

何成：客户有两个东西不理解，第一个是因为一些客户就不是早期客户，你非得去跟他去进一步的沟通，其实你会碰壁的。所以我们认为整个市场其实不是应该以销售为主导的，而是以客户需求为主导，这样会舒缓下来，模式就变了。
第二点是，大家希望数字化是一个神奇的东西，我买了，我的企业就会变化，但是如果你的企业发展不行，数字化也不能帮到什么，但是如果你企业的发展很好，数字化能帮你发展得更好，这件事情一定要相信。
Q：通常客户会派多少人去配合咱们做这个事情？
何成：其实它不是像其他那种项目说派人来配合这个事情，我们的核心还是它的业务主体，我们派人去服务它的业务主体。所以只要是说我们签了合同，一把手决定要干这件事情，你的营运部、你的采购部、品类规划部，你的门店管理等等，他都有参与其中的，我们构建了一套工作流，所以他不是派几个人来配合我实施一下，而是说我们今天开始全部要开始有数字化门店管理进入了。
Q：那就是说咱们现在是需求导向，他有什么问题，然后你们帮他们做什么服务。那有些东西你们觉得对你们没什么意义，那你们就不做了吗？
何成：不是没什么意义，是说我们刚才讲到的两点，我们这个产品只围绕这两点的需求，比如说管理门店的消费者运营，管理供应链的效率规划，只在这两项优化我们的功能和产品。你帮我去搞配送、管理车辆也不行，我也搞不了，所以我就要把这两件事情做好。我们的延展是往深度的，围绕这个门店。
Q：对于小商户来说，您觉得他们的数字化的需求主要是什么？
何成：其实我们跑的单店模型只要一家店，哪怕一家店，他的需求跟我看了700家店其实是一样的，只是它的质的要求是不一样的。实际上它就是那两件事情，我这一个店能不能管好，因为我们最后我们跑单店模型，单店模型之后，如果你有1000家门店，你的效能就大；只有一个店效能就小。连锁看两个东西，一个看总体的收益，这样的话老板就愿意付费买单，最后做的时候都是单店模型。
Q：我在查资料的时候看到官网上写要传递善意，为什么咱们做这行强调要传递善意？
何成：我觉得两点。对内部来说，就是说我们要对员工好，比方说一个互联网人加入行业里面，他有学习的历程，他要慢慢的去感受公司去是认真的在做这件事情，所以这个你要传递出来，我们要有耐心，要去认真做一件事情，这在内部是一个企业文化，我想做的企业长这个样子，而不是急功近利做工具，然后搞市场。
对于外部来说我们要跟客户讲真话，比方说我讲的这些东西不是客户都买账的，他客户买的时候说“我要一个神奇的产品” ，你没有，你告诉不告诉他？你要告诉他你不能服务他，这就是传递善意，因为你服务不好他。如果我们早期就没有成立商业的概念，我们就服务他要了钱，然后死掉，这样整个行业会被糟蹋，大家觉得智能化都是假的。
Q：在服务客户的过程中，在消费者端你有什么洞察吗？
何成：我们发现整个的消费结构在发生变化，对品质，对时效，然后对于低价的同时需求。以前可能它是分开的，现在消费者越来越挑剔，尤其是新的品牌，其实它既关注价格又关注品质，消费者认知在提升，现在是一个卖方市场在向买方市场转移，所以就变成数据驱动的消费者服务。
Q：您在便利蜂时以内部员工身份做数字化方面的服务，与现在作为一个服务商帮助企业进行数字化转型，两者感觉有什么不同？