bu|是分是合？影响研发组织设计的主要因素( 三 )

-产品更重运营，通过线上线下的运营推广获取用户，实现转化，研发需要更敏捷的支持运营
运营驱动产品完善；
运营需要敏捷，研发在前台和业务紧密协同更合适。
2B2C产品
-形态一：产品销售给B端，帮B端运营服务C端，比如帮专家搭建的患者服务平台
-形态二：产品销售给B端，B端服务C端实现C端用户增长，产品通过TO C服务转化成平台的C端用户
-通过TO B实现销售，通过TO C实现规模化增长，销售和运营并重
形态一从产品形态来说，其实可以归属为TO B的产品，只不过平台提供了代运营服务，BU主要负责运营，研发可以在总部；形态二是TO B产品向TO C产品转化的重要路径，TO B可以在总部，也可以在BU，但TO C部分的研发建议保留在BU中，保证其敏捷性。
4. 产品的发展阶段我们之所以讨论研发组织分合的问题，必然是企业内存在了多产品线的问题，M型的组织架构也多因为是多产品线或多业务线的环境下对组织的调整，所以产品的发展阶段决定了组织架构的演化，几乎很少出现还没产品的时候就成立事业部来做这块业务的，因为第一是通常风险极大，违背了我们MVP验证迭代的思想，第二是实体组织建立比较简单，一旦撤销或者合并，存在利益的平衡，就比较头疼。

文章插图
和企业的生命周期一样，产品也是具有相似的生命周期的（如上图），但我习惯站在研发角度把产品相应的阶段划分成0-1孵化器、1-10发展期、10-N成熟期三大阶段，当然还有衰退期，此时更多是考虑如何转型或者替换，本文暂不考虑。
1、0-1孵化期
以MVP产品为主，经过产品验证就达到1的阶段。每个企业对于产品到1的验证标准不同，比如笔者的标准就是该产品成功在第一个典型客户（符合客户定位，需求覆盖率达80%以上）商业化落地（不是合作研发，不是友情体验，是客户主动选择），并取得好的反馈。
1）从项目中孵化产品
–合作项目：产品孵化是核心目标，客户愿意陪你一起打磨产品，有耐心，愿贡献，容易成功。
–交付项目：产品孵化是附属目标，没有超强的架构能力和全局掌控能力，很难成功。
我造访了几个做外包的企业，现实很扎心，他们都想项目带产品，但很少有把产品做好的！产品不是核心目标的时候，你想做一个成功的产品，事与愿违的面大不要妄想在项目中直接产生产品，项目只是产品的前奏，需要专人为产品后期负责。
拓展阅读：《TO B产品从0到1：从项目中走出来》
2）“闭门造车”孵化产品
-对产品有明确的定义
-对产品有清晰的规划
-对业务有高于一般客户的理解
TO C的产品一般是通过产品经理对用户需求的理解和自己的业务发展要求，主动的设计产品功能，以提供符合用户需求的产品。对于TO B的产品，除了产品底层的设计逻辑外，还有很强的行业属性，如果产品经理不是这个行业的专家，很难通过自己关起门来做研发。这种“闭门造车”的模式如果取得成功，很大程度上取决与产品经理的行业经验，他应该是专家级，至少也是高于一般客户的业务熟悉程度和理解力的。
总之，孵化阶段因为充满了很多不确定性，生死都未可知，尽量不要过早的裂变成实体组织，否则总部资源支持和协同会存在问题，后期如果孵化不成功带来的组织重组也是比较麻烦，可以尝试研发中心内部做创新小组的方式进行。
2、1-10发展期
产品到1的状态很大程度上是基于产品功能的成熟度来决定的，只是证明了客户有需求，我们能满足。而产品真正的商业化，不仅仅是由需求决定的，还要看市场的竞争格局，并在竞争中找到自己独特的差异点和优势，从而获取可观的市场份额。1-10发展期我理解是产品差异化优势打造，能充分参与到市场竞争中的阶段。