bu|是分是合？影响研发组织设计的主要因素

编辑导读：研发体系是企业管理体系的一部分，业务的发展推进了组织的裂变，业务的整合也迫使组织进行合并。本文围绕“研发组织设计”进行了分析，希望对你有帮助。

文章插图
话说天下大势分久必合，合久必分。其实对于企业来说也是如此，业务的发展推进了组织的裂变，业务的整合也迫使组织进行合并。《组织的逻辑》这本书中说：企业成长和创新的最大瓶颈是组织的进化，而组织进化的最大瓶颈是创始人自身的进化。
可见组织的设计对于业务开展、企业的发展具有极其重大的意义，是典型的一把手工程。同样对于企业中的研发体系来说也是，我过去曾经写过一篇文章《没有匹配的研发组织，如何实现高效的产品研发》，探讨了研发组织的演化逻辑，但组织管理的体系岂非一两篇文章能说清楚的，今天站在研发组织是分是合这个维度再进行详细的分析。
一、研发组织设计的目的在讨论研发组织具体是分是合，如何分如何合的问题之前，我们首先要明确研发组织设计的目的：

更有利于产品的研发！
更好的节省成本、提升效率！
更好的支持业务快速发展！
甚至更好的引领企业产品创新！

研发组织一定是站在企业管理者的视角，站在企业发展的角度去设计，如何更有利于公司的可持续发展，这是我们后续内容讨论的前提。
二、了解企业的组织设计研发体系是企业管理体系的一部分，研发组织的设计，离不开企业组织的模式和现状，西方学者威廉姆森根据钱德勒的考证将公司内部管理的组织形式分为U型 (一元结构)、Ｈ型(控股结构)和Ｍ型(多元结构)三种基本类型。
U型组织结构
企业内部按职能划分成若干部门，各部门独立性很小，均由企业高层领导直接进行管理，即企业实行集中控制和统一指挥。U型结构保持了直线制的集中统一指挥的优点，并吸收了职能制发挥专业管理职能作用的长处。
M型组织结构
根据业务按产品、服务、客户、地区等设立半自主性的经营事业部，公司的战略决策和经营决策由不同的部门和人员负责，使高层领导从繁重的日常经营业务中解脱出来，集中精力致力于企业的长期经营决策，并监督、协调各事业部的活动和评价各部门的绩效。但缺陷是，资源重复配置，管理费用较高，且事业部之间协作较差。这种组织形式主要适用于产品多样化和从事多元化经营的组织，也适用于面临市场环境复杂多变或所处理地理位置分散的大型企业和巨型企业。
H型组织结构
它严格讲起来并不是一个企业的组织结构类型，而是企业集团的组织形式。在H型公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，是相对独立的利润中心。这种结构的公司往往独立性过强，缺乏必要的战略联系和协调，因此，公司整体资源战略运用存在一定难度。
U型、M型、H型其实是组织结构的一种演变过程，无论是从出现的时间，还是结构自身特点，均符合组织结构演变规律，《组织的逻辑》一书中也呈现了组织演变的一般路径，在下图中我们也可以认为矩阵制和事业部制都归为M型组织。
当然U型、M型和H型并不是排他的，一个企业在一定时期同时包含两种，甚至三种组织模式都是正常的，比如老谭所在的公司，基本上三种类型都有体现。U型和H型对应研发体系的组织设计来说相对设计，U型倾向合，H型倾向分（子公司需要研发的话）。我们更关注的是M型组织下研发组织的设计，如何做到合理的配称，以支持业务更好的发展。