产品|制定“小目标”，了解产品管理中的结构化思维( 三 )

与其让小组头脑风暴解决方案，不如让他们头脑风暴问题。为了解决问题，他们想知道什么？他们对问题中隐含的假设有什么疑问？虽然许多问题都是显而易见的，但也有一些问题可能会跳出来，让你从不同的角度思考问题。
2. 限制性问题想一想你身处的问题语境。你可能想要回答数十个问题，但为了更加有效地解决问题，最需要被回答的是什么？如果只能问两个问题，你会问什么？这样的思考练习会迫使你深入思考什么是真正重要的。你会发现，一个非常好的回答，还可以解答其他许多问题。
3. 问题陈述当你完成了这些提问练习，就可以尝试创建问题陈述。
请记住，随着信息的不断获取，你可能需要修改它。一个好的问题陈述的标志是：这个问题的答案能够解决你在第2步中制定的基本成功标准和限制。
四、分解问题 Decompose the problem既然已经确定了问题的范围和框架，就很容易深入研究并开始提出解决方案。但是，要花时间从多个角度分解问题也很重要，以便识别单个要素并了解它们如何影响整体。
事实上，并没有一种万能的方法可以解决问题，你的问题的性质将决定什么才是最有意义的。以下是我发现特别有用的一些起点。
1. 创建一个等式产品团队开展分析工作（希望如此），也是一种将问题分解为更小部分的简单方法。当我在 NBC News 担任产品经理时，我用这样的等式将他们的业务分解为基本面：

将等式的每个部分分解成其子组件，可以让团队了解各种杠杆是如何相互作用的，以及优化后的各个组件的敏感性和潜在影响——有些组件可能具有更好的 ROI 潜力。
2. 行为压力归根结底，解决方案通常只是改变一群人的行为。人们目前正在做X，而我们希望他们做Y。在马特沃莱特的《从终点开始》中，通过行为变化和压力分解的视角——导致行为或多或少发生的因素，去进行问题的分解。
为此，请尝试编写行为陈述。行为陈述是从行为视角出发，对我们试图创造的世界进行描述。行为陈述的简化版 “mad-libs”：

人们 = 你想要改变其行为的人群。
动机=人们为什么要从事这种行为？是什么驱使他们这样做？
行为= 你希望看到什么行为发生改变？
数据= 你将如何衡量这种行为变化。

这方面的一个例子是：当有了行为陈述，你就可以与团队共同探讨促进压力（什么会鼓励期望的行为？）和抑制压力（什么会阻止期望的行为？）的想法。
“反事实” 可能会帮助你拓展思路——什么会促进和抑制你想要看到相反的行为？许多想法或许不可行，或超出你的影响能力，但也可能产生很有见地的想法，让你从不同的角度考虑问题。
3. 要做的工作你可以通过 “待完成的工作” 这一视角来思考问（这个框架来自 Clayton Christensen）。用户使用你的产品来完成什么工作？是什么激励用户做这项工作？如果你陷入困境，这种宏观层面的观点可能会有所帮助。
4. 用户访谈分析会告诉你是什么，但他们不会告诉你为什么。为此，你需要收集定性反馈。这里有一些策略可以帮助你更深入地了解问题。
5 个为什么——百试不爽。针对问题探索步骤中列出的每个症结，邀请不同参与者进行 “5 个为什么” 练习。“为什么” 的数量并不重要，它只是一个指南，帮助你剥开洋葱层，了解症状的根本原因。
妈妈测试——Rob Fitzpatrick 在他的同名书中概述了这个过程。它本质上只是一个聚焦用户的访谈——之所以这么命名是因为热爱和支持他们的妈妈们，可能会给出令人鼓舞的答案，而这些答案可能会让你走上注定失败的道路。