产品|制定“小目标”，了解产品管理中的结构化思维

编辑导语：产品经理要如何在问题或痛点之上，找到解决方案的最优解？也许，你需要通过一个个小目标的拆解，来实现产品的最终落地。本篇文章里，作者阐述了如何利用结构化思维来制定目标、实现最终产品成功的实操策略，不妨来看一下。

产品经理不断被要求解决问题。毋庸置疑，解决问题就是我们的工作。对于我们许多人来说，利益相关者每天都会向我们提出 “添加这个模块” 或 “构建那个功能” 之类的请求——这也是雷区所在。你必须从无穷无尽的机会、痛点、问题和解决方案中筛选出最合适的选项。通常分为三步：

了解真正的问题或机会；
根据领导层传达的明确目标，评估问题或机会的真伪及价值；
最后，提出有效的解决方案。

这个过程可能令人倍感压力。在这篇文章中，我们会谈及以下话题：

为你的时间确定好优先级，做出更好的决定。
确定问题 / 机会：痛点、成功、限制、参与者。
框定问题：问题发散、问题收敛、问题陈述。
分解问题：创建等式、行为压力、待完成的工作（JTBD）、用户访谈。
陈述你的假设：发现隐含条件。
验证与风险管理：四种风险类型、进行事前调查、通过廉价的测试降低风险。

这篇文章的目标是将 OKRs（Objectives and Key Results，目标与关键成果法）这一高层组织思维所具有的严谨性和结构，扩展到个人问题的分解和解决。
我承认这远不是一个原创的想法，但是，我坚信在这个过程中建立结构是有价值的。
一、为你的时间排出优先级，做出更好的决定 Prioritize your time and make better decisions
我不打算在这篇文章中讨论整个产品的优先级问题，已经有很多关于这方面的文章了。我想从产品经理的视角出发，指出我们的痛点——决策疲劳。我们的确有责任做出非常多的决定，但我们不能对每一个决策都那么严格。
在决定做出决定之前，先问问自己以下问题：
1）决定是否容易逆转？
想象一下，如果你尝试了一些东西，但你不喜欢结果，你能轻易改变方向并尝试别的东西吗？杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）将“退出成本较低的决策”称为双向决策。如果你可以以较低的成本在苹果上多咬一口，请不要在这里花费太多精力。
2）决策的风险幅度是多少？
比如，即使你打错了电话并且无法重试，最坏的情况是什么？如果潜在的不利因素是有限的（包括机会成本），那就不值得花费大量时间做决定。
3）该决定的结果是否有助于你的团队实现既定目标？
如果没有，请深入思考做出此决定的原因。
4）你需要哪些信息来提高你的决策质量？是否有可能获得这些信息？
如果是这样，需要多少努力 / 时间？等待更多信息是很诱人的，但时间成本必须考虑在内。
在做出决定之前花更多的时间来评估决定，我承认这个提倡有点讽刺。但这种深思熟虑的做法有助于抵制一种自然倾向——去选择那些最容易理解的事情而非最有价值的。
二、定义问题 / 机会 Scope the problem / opportunity
注意：这部分可能对很多人来说非常容易，但是，我依然认为有必要明确说明。因为我看到了太多问题的出现——由于人们在基本理解上不一致。
有时候，第一个应该问的问题不是“问题是什么”，而是“我知道的足够多，能否陈述问题”。在深入研究之前，请确保你可以清楚地描述由问题引起的相关症结，阐明成功的理想样貌，了解你工作中存在的限制，并准确识别你将要共事的合作伙伴。下面我们将展开详细讨论。