与此同时，2016年以来，华晨宝马单车碳排放降低80%，碳排放量的降低始于工厂透明度不断提升，透明度的提升大大得益于数字化工厂。
因此，华晨宝马将坚持数字化发展，让数字化工厂愿景逐步成为现实。

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华晨宝马工厂
同时，如前文所指，一切数字化技术的应用需要服务于人，华晨宝马是如何做到的呢？生产线上的一线员工与IT部门又是如何紧密配合的呢？
戴鹤轩博士指出，华晨宝马共有三个方面的经验。
第一，业务部门和IT部门需要有共同的目标。业务部门的工人有明确的业务目标，但IT部门的员工则是在业务部门目标的基础上不断提升，相对更加困难。
因此，华晨宝马通过用业务目标考察IT部门的员工，例如由于产线故障导致多少车辆未能生产、业务项目究竟有多少产出等指标，衡量IT部门数字化的成果。
第二，业务部门和IT部门需要互相了解对方的业务流程的基础，从而能够更好配合。华晨宝马并没有将IT部门外包给第三方公司，而是内部建立了一个庞大的IT团队。
第三，业务部门和IT部门是一个团队，大家各司其职共同解决问题。
戴鹤轩博士说道：“在上层设计层面，IT部门和业务部门也有同样的组织逻辑。也就是说，华晨宝马既有面向生产的IT团队，也有面向物流的IT团队，还有面向智能化的IT团队。”
例如，华晨宝马动力总成工厂内的AGV项目中，就是四个团队联合打造的，分别是动力总成工厂物流规划部、动力总成工厂实物物流部、信息技术部和建筑规划部。
四个团队共同发力，最终实现在仓储区域实现从“人拣货”升级为“货到人”的升级。
戴鹤轩博士说道：“即使已经能够实现高度自动化，我们也不会造一个空荡荡没有人的厂房。现在工厂内还是有几千名同事投入生产。也就是说，即使我们拥有高度自动化的环境，还是要依赖于人的智慧。”
作为一家全球化车企，宝马的数字化经验不局限于华晨宝马工厂，全球的宝马工厂都在实时共享数字化经验。

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宝马数字化规划3D建模模型
戴鹤轩博士说道：“在华晨宝马成立的前10年，工厂大多在借鉴宝马海外工厂的经验。而从六年前开始，华晨宝马也在向全世界分享自己的成功经验。”
目前，宝马已经在全球范围内建立起数字化技术的共享机制。例如各个厂区的总监之间有定期交流机制，他们会通过线上交流最新的数字化进展。另外还有生产总监确定关键业绩指标（KPI），通过与其他厂区的比较，总结出最佳的实践方法。
实际上，这种共享机制一直在宝马的血液中流淌。这是因为全球每家工厂生产的产品都需要达到宝马的质量标准，质量标准在全球范围内都是一致的，因此各个工厂之间的技术共享一直都存在。
而在数字化时代，宝马的全球工厂因地制宜，基于成本结构的差异以及系统、技术的差异，全球工厂的数字化进展也各有侧重。
如今，华晨宝马的数字化工厂建设已经有了明显成果，无论从生产效率、组织架构、产品迭代层面都起到了积极作用。
在百年汽车工业中，数字化工厂的建设又是一次重大飞跃。
无论是最初的手工制造，还是机械化、电气化时代，本质上都是为了减少人们的体力劳动而做出的变革。不过，在信息化时代，制造业的重点有所转变，更加注重人的创造价值。
也就是说，当前制造业所进行的数字化工厂建设，从本质上改变了人与工业制造的关系。从人打造一件产品，转变成在人的带领下，电气部件紧密配合，打造出更优秀的产品。

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