王晗|美团压职级，阿里取消末位淘汰，大厂人力制度一进一退是好是坏？( 三 )

同时，也可以看到，简单粗暴的职级压缩，以及每年增加一次“对特别优秀的员工给予小范围现金调薪”的政策之下，体现了岗位的高度同质化。
“美团拥有大量基础层员工，这样的压缩也从侧面说明了，这些员工岗位同质化水平高，可替代性也很高。对于能力和效能贡献不匹配的员工，美团已经不愿意付出更多成本了。”他表示，扁平化更有利于指挥，也有利于团队的快速作战，可以大幅降低沟通成本，提升执行效率。
在该专家看来，大公司一般要经历两个发展阶段：首先是能力储备阶段，以美团和拼多多等大型公司为代表。他们虽然体量很大，但是自身的能力储备还比较有限；第二个阶段，就是能力成熟期，以阿里、腾讯、华为等为代表。这些公司的能力储备已经比较充分了，他们的主要任务就是把工作模块化、细分化，从而对人员的综合能力要求没有那么高，他们只要按部就班做好颗螺丝钉就可以了。
反观阿里系的“271政策”和“361政策”，其实也是在公司快速扩张时期，通过淘汰10%的威慑作用，激励中间层努力奋进的“复利模式”。
蚂蚁金服上市叫停、阿里受到巨额罚款，种种外部冲击之下，这个时期或许正是最好的制度纠偏时机。

而在谈到大厂的制度调整，对于中小企业的启示时，兼职猫人力资源专家表示，对于中小型企业来说，追求的是效率和质量。因此敏捷组织是企业发展前期追求的重点，扁平化的组织，快速的人员迭代和积累，保持企业的激情和活力，是企业活下去的重要根本；

而对于处于稳定期的企业来说，质量的要求要比效率更重要，这时候需要稳定的发展和完善的管控流程，需要倚重流程的标准化来进行质量的管理，虽然依旧追求扁平化的组织，但是要求人员的稳定来进行维持。