商家|聚焦B端产品价值——B端产品的落地实践指南( 四 )

1. 企业内组织问题很多时候，老板说要做一项工作，产品经理可以给出方案，推动研发并实施上线，但是产品上线后缺乏运营，最终导致产品难以达到预期成效。这主要企业内分工不清晰，有产品无运营，有系统无人背负运营或者经营指标考核，要求产品经理推动无运营无考核不立项进行产品设计，规划，更别说研发了。

B端产品想要降本增效，但是很多人担心会因此丢了工作。所以，他们有所顾虑让降本增效难以推进。因此，在存量业务中找增量业务，把部分员工分流到新业务中去。例如，针对电商业务，我们可以不仅仅只做零售，还可以做批发；不单单做线上，还可以做线下，这样对员工的技能也是很大的提升。

2. 企业间协作问题现在企业合并或并购已经非常常见了，弱势企业B端系统往往被要求对齐到强势企业，改造过程困难也比较大。
尤其是文化习惯制度方面的差异，这些差异往往也体现在B端产品上。
所以，在企业文化融合方面要建立沟通共识。文化习惯制度灵活把握尺度，非原则问题的差异，可以求同存异，逐步对齐，原则问题需要一步对齐。

除了文化方面，在业务方面，不同公司也不一样，有成熟的业务也有新业务。这种情形最好是互补，而不是一味用强势企业取代被并购/合并方，否则不仅可能造成人员的大幅动荡，而且可能将被收购企业的成熟业务破坏掉。例如某线上的电商平台，并购了线下的企业，在进行商品融合的时候，给原来线下的企业新增一个线上的渠道。

以卖葡萄酒为例，线下门店是按照国家产区进行分类，比如法国、意大利、澳大利亚；而线上是按葡萄酒类型分类的，比如起泡酒、干红等。

为什么会出现这样的差异呢？因为电商起初的进口酒业务是商家C模式，佣金扣点都是相同的，但是线下门店是自营模式经营，来自不同国家进口葡萄酒关税不同，因此分类体系也不同。
在融合方案的时候，不能只是简单将线下知识废弃掉，而是合理地吸收。

因此融合之后，线上的商品主数据多了类别和产地，线下的商品也可以在线上进行销售。

小结：
B端产品核心价值为企业降本增效。B产品经理是企业降本增效的“引擎”，主导系统架构设计，能否按照降本增效背后本质的产品逻辑，设计出具备人机替代、智能化、规范化、标准化和平台化系统功能决定降本增效能否实现。同时在业务流程中，我们需要设计好交互学习环节来降低工作人员的专业知识的学习成本，同时建立纠错容错能力确保业务顺利快速展开。
针对B端产品落地实施难点，产品经理除了需要提升自身专业能力外，也需要关注企业内的组织问题和企业间的协作问题，前者主要通过明确职责分工和寻找增量业务来化解，后者需要掌握融合的原则和抓住业务差异背后的本质原因，对症下药。这背后需要我们产品经理具有深刻的业务洞察力，可以说思考力深度决定了产品经理职业天花板的高度。
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