在2015年之前，每年收取固定会员费对早期中国的消费者来说是不可思议的事情，而且每年消费者购物的金额有限，会费占比过高，消费者自然觉得不划算。
但是随着生活品质和收入的提高，消费者更注重商品品质，同时，相对于个人和家庭的收入，会员费占据的比例变得少了，因此，对于会员费的收取消费者也变得更容易接受了。
京东的Plus会员和淘宝的88vip会员几年来的成功也印证了这个消费观念的变化。
2020年10月，京东对外宣布，京东PLUS会员在籍人数已经超过2000万。
另外两个原因一方面是中国家庭汽车拥有量不断增加，一方面是仓储会员店业态的批量购物形式同样符合中国的家庭消费。
仓储会员店如何才能保证持续的盈利？
任何零售业态都离不开“人、货、场”三大要素，仓储会员店要实现持续的盈利同样需要从这三大要素着手实现差异化运营。



从目标人群来看，基本上所有线下线上的付费会员均为消费观念成熟、高收入城市的中产阶 级消费者。
Costco目标客群为美国年收入8-10万美元、Top30%的家庭，在Costco消费的客单价远高于其他竞争对手。



京东的PLUS会员的消费数据显示，是一个有较强消费能力的，高增长、高回报、高黏性的“三高”群体。
盒马X会员店北京首店负责人长隐表示，盒马X会员店和盒马鲜生门店的目标人群大致是一样的，中高消费人群。
所以，仓储会员店强调的并不是“低价”，更多的是“高性价比”，通过收取会员费不赚商品差价、精选的SKU和陈列引导，让消费者形成“低价、高质”的心智。（详细分析请点击《Costco和拼多多的“记忆价格”效应和“低价印象”三大公式》）
在“货”的层面，仓储会员店普遍采用“宽品类浅SKU”的经营策略。
Costco单个品类选出1-3个品牌，每个品牌小于4个SKU，全店大概有3700个活跃的SKU。
盒马X会员店北京首店作为2.0版本，相较于上海首店，SKU数量从1500上升到将近3000个。
“宽品类浅SKU”的经营策略，使仓储会员店的供应链和店内管理压力大大降低，同时还提高了坪效。
Costco周均坪效达270美元，优于沃尔玛和家乐福的100美元。



“宽品类浅SKU”的经营策略成本低，效率高，从而能够通过单店就在短期内实现销售额形成一定规模，不需要开多个连锁店就可以实现对上游供应商较强的议价能力。
然后充分调动供应商资源，使其能够深度参与到产品的制作中，提供差异化的产品和包装设计等，进一步强化品质和性价比优势，逐步提高供应商市场份额，最终将供应商融入到仓储会员店的“用户‘受托人’”的经营哲学中。
仓储会员店和供应商的合作到达一定深度后，在“货”的层面，最重要的盈利能力就是依托供应链管理经验建立自有品牌。
自有品牌以高毛利、需求大的单品为切入点，补充优质产品。
Costco于1995年创立自有品牌Kirkland Signature，至今已是全美排名第一健康品牌，提供包括休闲食品、保健补剂、面包、冷冻食品等品类的优质产品。
自1999年以来，Costco自有品牌销售额占比持续提升，2020年上升至约30%。在盒马X会员店，自有商品占比超过40%，自有品牌“盒马MAX”占比超过20%。



【 盈利|仓储会员店盈利的真相】