建设|业务中台04：某制造企业业务中台咨询案例( 二 )

2. 节点梳理首先第一步是需要进入L公司与L公司的业务团队进行一对一的业务调研，在本环节要做的就是要找出L公司的业务节点都有哪些？
由于L公司内部拥有两条业务线，这里我当时选择了以单据流作为线索进行展开，通过分析单据流转，可以很快摸清楚的业务是怎么样的，以及单据都会经过哪些节点。
以下是我梳理出的L公司两条业务线的不同单据流：
A1业务线单据流：

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A2业务线单据流：

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可以看到在两个业务线中的节点可以摘录如下表所示的节点表：

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在梳理完相同节点后，下一步就是要将节点分为可标准化的部分与个性化部分。
这也是在中台建设中极易常见的误区，很多中台产品负责人听到要复用化，就一味将所有节点全部进行了统一，导致出现“为了中台而中台”的现象，最终让中台上线后各个前台业务系统都不愿意接入。
具体来说这两类的节点定义如下：

可标准化节点：各业务相同承载部分
个性化节点：各业务个性化部分

再举个通俗的例子，创建订单节点就是可以标准化节点，因为不管任何交易最终承载订单都是由固定三要素组成交易标的，交易人，交易媒介-钱组成，所以我们完全可以把订单节点去标准化。
【建设|业务中台04：某制造企业业务中台咨询案例】如何评估业务节点是否可以合并，这里有很多方法，比如公司业务专家评估，高层拍板（很不幸在我做过咨询的绝大公司都是这样做），这样的做法不能说错误但是容易产生遗漏。
因此这里我建议使用一个比较科学的方法来评估相似度，可以参考我在《中台产品经理宝典》中提出的管道对比法，其核心要求我们不是进行具体功能的输出结果是否一模一样进行比较，而是对对象进行比较，这里在L公司的节点比对结果如下表所示。

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在得到这个表后，下一步还需要做的事情就是要去思考并不是一次性将所有可标准化节点都需要进行标准化并合并到中台，还需要进行一次评估，中台需要做这么重吗？
在L公司经过初步沟通，我们决定从最基础的可标准化节点开始着手1.0版本。
3. 节点标准化对于可标准化的部分，这里需要通过定义“SOP”进行统一，下面摘取了在L公司的方案中商品库存管理标准化内容。

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（注1：在此处也是中台在实施过程中遇到的一个最棘手的困难，就是中台设计的统一化方案很先进，但是原有业务线在此处进行改动时需要进行非常大的改动，例如这里的库存管理逻辑，此时的做法中台应该使用软接入的方法，也就是采用转换器或虚拟接入的方式先行让业务线接入，在后续迭代中进行彻底解决，具体软接入的方法我将在后面的文章中为大家详细展开。）
通过这里的节点合并重新定义，大家应该能理解了什么叫做场景级复用，也就是不仅仅在系统上做出了统一的设计语言，更重要的是要求业务方在进行业务开展时也能以统一的规则进行展开，从使用者源头上进行规范。
找到了标准化节点其实也就得出了我们服务中心的范畴，在L电商公司中我们根据标准节点一共得到L电商公司中台1.0的六大服务中心。