人事权|杨峻：构建驱动数字化转型的自演进组织( 二 )

下面笔者介绍一下如何构建驱动数字化转型的自演进组织。笔者认为信息化部门分成三类。
(一）传统信息化部门

Figure3 传统信息化部门示例
如上图所示，传统信息化部门是以软硬件功能可以使用为目标的，他和业务融合的较差，往往和业务部门是各说各的话，只是在一些与业务相关的信息化项目上双方有交集。
这种信息化部门在十年前是没问题的。那时候数字化技术对客户的体验和购买行为产生的影响不大；另外由于物联网、AI、移动互联、大数据等技术还不普及，对制造、研发和供应链等方面的影响也不大。但在数字化技术已深入到生活的每个角落的今天，仍沿用传统的信息化部门架构，将会在数字化时代逐渐丧失企业的核心竞争力和未来。
（二）数字化赋能的数字化部门

Figure4 数字化赋能的数字化部门
目前很多头部企业的数字化部门是按前中后台建的，这样最大的优势是直接和业务部门融合，可以通过数字化技术赋能业务部门。他与传统信息化部门主要不同点主要体现在前台和中台团队：

前台：

前台一般是数字化创新团队，一般与业务平台直接对接，比如分为营销数字化创新团队，制造研发数字化创新团队，服务数字化创新团队。他们的目的是了解业务，并把数字化技术应用到业务中。但也存在一个缺陷，因为数字化创新团队依附于业务部门，他的考核往往通过业务团队评价完成，所以他只能赋能业务，但无法引领和驱动业务。

中台：

把前台使用的功能设计成一个个通用的中心，供前台调用共享。比如用户中心、订单中心、积分中心、工单中心等。

后台：

提供基础软硬件服务，比如基础设施、开发资源池、信息安全和新技术（大数据、AI、物联网、区块链…）等服务。

PMO管理：

为前中后台项目提供项目管理，项目审计，评估和穿刺等服务。
（四）驱动数字化转型的自演进组织前面数字化赋能的数字化部门由于权力不够大、层级不够高和回报不够诱惑，所以可以赋能业务，但无法驱动业务。所以笔者建议一种可以驱动业务并自演进的组织架构。

Figure5 驱动数字化转型的自演进组织
如上图所示，这种组织架构不仅仅是改变数字化部门内部的组织架构，而是要对集团层面做调整。

数字化战略委员会：

没有老板的参与和支持，很多事是推进不了的。所以建议成立数字化战略委员会，由公司最高管理者，各条业务线一把手和CIO（或CDO）组成。这个委员会的目的就是要设定短期和长期的数字化战略，在最高管理者的督导下，各个业务线一把手去推进。

数字化驱动考核部门：

在经营管理部下设数字化驱动考核部门，给各个业务条线设置数字化转型考核指标，并督促监管。之所以放在经营管理部下面，而没有成立新的部门，是因为经营管理部是最有能力、最有经验和最有效率管理各条业务线的。

数字化赋能的数字化部门：

组织架构和职能同上面第二部分介绍的“数字化赋能的数字化部门” 。

数字化应用社会化公司：

建立新的公司，把数字化部门的创新工具和解决方案针对社会化推广和销售。（前面1和2）是解决“权力不够大、层级不够高”的问题。这一点是解决“回报不够诱惑”的问题。数字化驱动业务转型是需要投入很大精力和承担很大风险的，要给数字化部门足够大的回报诱惑，用以激发推动转型的欲望。