人事权|杨峻：构建驱动数字化转型的自演进组织

本文由36氪企服点评专家团杨峻原创

【人事权|杨峻：构建驱动数字化转型的自演进组织】36氪企服点评专家团——杨峻
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目前，很多头部企业意识到未来成功的企业也会是科技驱动型的企业，所以纷纷招CDO，要做数字化转型。本篇文章就如何构建驱动数字化转型的企业做一下讨论。
笔者认为，企业的信息化部门分成三类：一种是传统的信息化部门，一种是数字化赋能的部门，一种是数字化驱动的部门。下面先介绍一下企业如何进行数字化驱动。

Figure1 数字化驱动的业务模式转型五部曲
如上图所示，数字化驱动的业务模式转型的五个主要步骤如下：
1.三权：推进数字化转型的必要资源和权力。

决策权：

不是指仅仅赋予CDO或CIO数字化部门内部的决策权。而是说数字化部门要参与业务部门（市场、销售、制造、研发、供应链和服务等）的决策，要驱动业务部门通过数字化技术进行业务模式和业务流程的再造。这个需要公司在组织架构和权力决策机制上予以保证。笔者在后面会介绍如何“构建驱动数字化转型的自演进组织”。

分配权：

一个是指数字化部门要有数字化项目资金投入的分配权，另一个是指数字化部门对员工薪资和奖金的分配权。尤其是后者，笔者标题提到要建立自演进的数字化组织，其前提是必须要使数字化部门有这方面驱动转型的欲望。转型后的高产出，从而产生自身的高回报，从而产生推动转型的欲望。但“高回报”这块很难在原公司内部中实现，所以需要新建社会化公司来完成。笔者会在后面“构建驱动数字化转型的自演进组织”中介绍。

人事权：

除了对数字化部门的人事权，也需要对业务部门中与数字化转型相关的岗位有人事权。很多公司业务部门本身是有数字化岗或信息岗的，这一块会与数字化部门产生冲突，致使很多数字化战略推进发生困难
2.对业务的引导和驱动。
如果数字化部门仅仅是派人支撑业务部门，那是数字化赋能。数字化部门要和各业务线（市场、销售、制造、研发、供应链和服务等）一起制定数字化战略，并且有相应的组织架构和机制，使其贯彻下去，而且要对业务条线进行督导和考核，这是数字化驱动。
3.驱动业务模式转型设计
要驱动业务转型，就得对传统的业务模式，根据最新的数字化思维和数字化技术，进行改造和创新。

Figure2 数字化转型的模式设计RMB-PT方法
如上图，笔者在之前以服务数字化转型为例，介绍了如何通过RMB-PT方法去规划业务的数字化转型。
4.支撑业务模式数字化转型的六大类创新
为了实现业务模式的数字化转型，需要进行六大类创新：1、业务方式创新；2、盈利模式创新；3、人员能力创新；4、组织架构创新；5、运营方式创新；6、数字化工具创新。笔者在之前文章《数字化时代的B2B服务转型》系列中，以服务数字化转型为例，介绍了如何进行这六大类创新。
5.数字化转型的业务产出
为了在企业内数字化转型可以得到业务部门的支持，不断投入，不断迭代升级，我们需要在在第三步业务模式设计时，就设计数字化转型的短期引爆点和业务价值提升衡量方法。一切都要事先达成共识，一切都要可量化，一切都拿数字说话。否则就可能由于一些负面事件，致使数字化转型无疾而终。