建设|财务共享趋势下，如何做出共享化转型决策与建设？( 二 )

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此外财务共享服务中心将原本分散在各业务单元单独进行的财务流程进行整合集中，提高了财务工作的效率和质量，强化了财务部门“服务”的功能，为业务发展提供了有力支持。
而另一方面，财务共享服务中心的建立也并非百利而无一害。
财务共享服务中心的本质是通过对集团内部有关业务流程进行分析和评估，分离出一部分日常的、共性的、重复性的、可标准化的事务性活动，由集团内部专门机构负责执行。这便使得大量重复性、事务性的工作集中于财务共享中心，在真正实现财务会计工作与管理会计工作分离的同时，遏制了财务共享服务中心人员对业务的了解和工作技能的全面发展，导致基础财务人员与业务的割裂。
同时，财务共享对财务会计工作进行了更加细化的分割，每个人仅负责单一工作，对财务人员的综合性知识技能的要求降低，不利于财务人员建立全局观，而财务工作也真正成为流水线式的操作。这些因素一定程度上不利于财务共享中心员工的成长，从而导致了人员流动性加大。
企业在建立财务共享中心时应综合考量上述因素，不能一味迷信财务共享服务中心的价值和优势。同时要权衡信息系统建设及维护的费用和相关人员支出，使得财务共享系统建设方案符合成本效益原则。
构建财务共享服务中心要观念先行、优化流程由于建立财务共享系统的企业通常都是跨国公司和大型集团公司，因此在流程构建、系统建设和实施、人员配置以及运营管理等方面涉及到的工作范围十分广泛，对管理能力和信息技术和人员有着很高的要求。企业在确认了具备必要性和基础之后，如何落实是建立财务共享服务中心的重中之重。
建立财务共享服务中心，首先要做到观念先行。财务共享服务中心的建立涉及到技术、机构和体系、人员等方面的变革，可能遇到在文化、个体等方面的阻碍。这就需要企业在推荐财务共享工作前期做好充分的宣传和沟通工作，广泛听取员工意见，鼓励员工参与决策，在各分/子公司、管理者及员工当中建立一致观念，取得对该工作的广泛认同和支持。
在这一阶段，企业主要解决的问题包括以下方面。首先，财务工作方式的转变会带来组织结构的变化，相关人员的权力和岗位分配也相应发生变化，从而产生对原有工作方式和既有利益的冲突。
其次，财务共享服务中心将各子公司原本自成体系的财务工作职能汇集到一起，使得子公司的财务信息完全透明化，在标准的统一、信息的整合、观念的沟通等方面都将面临一系列问题。
第三，财务共享服务中心对流程和数据的整合都基于信息系统的支持，这对于企业整体的信息化水平和人员的相关技能都提出了要求，需要全员的适应和学习。
建立财务共享服务中心的基础和核心环节是流程再造，流程再造是一项系统工程。首先，要对全集团范围内尤其是财务部门的组织架构进行调整再造。财务共享中心的建立作为企业总体层面战略，需要高层管理者的支持和对各种要素的整合，其中组织架构的整合是关键环节。这一调整伴随着权限和财务人员配置的变动，要与业务流程的重建相适应。
流程再造要做好前期的流程调研工作，建立涵盖全部业务的完整流程图谱。但由于企业的业务流程不是一成不变的，这就要求共享中心要葆有持续改进的观念和能力，需要配备富有财务共享建设知识和经验的人员不断提出改进意见，并辅以技术支持团队对共享信息系统做出相应调整。同时，在共享中心的建设和实施过程中，管理人员要不断审视流程，发现问题、分析原因、提出对策，从而不断优化并适应企业业务的变化。