天猫超市|“飞高了”切入产业互联网，生活服务板块承接了阿里什么新构想？( 二 )

光是把线下旅行社的票务、酒店预订服务搬到线上已远远不够，今天对旅游业来说，利用数据化重构核心要素，再造生产流程才是降本增效的关键。这也是数字平台面向未来的重要机会点。
那“飞高了”如何解决上述问题？
首先是商家突破传统模式流量瓶颈的效率更高。
飞猪作为旅游服务平台，负责整合阿里生态内的全域场景，把流量和用户交还给商家来运营。与高德、饿了么在生活服务板块进一步整合打通，有助于商家更好的获得公域流量。
此外是供需匹配效率更高。
消费者需要的往往不是“无所不包”，而是能够在各种场景下无缝切换时，都有简单靠谱的服务。而阿里多年来在大消费领域的广泛布局，形成了满足这种需求的多端优势。
而对商家来说，多端的真正价值，正在于利用好不同的用户场景，实现最准确的供需匹配，平台的角色则是基于此提供一套好用的解法。
去年，飞猪推出升级后的商家运营体系，其核心就是在飞猪域内用一套工具打通店铺和小程序，在阿里生态内整合不同的场景提供全域经营的解决方案，实现信息从“数字”到“数字化”的价值升级。此外，借助阿里自身的技术能力，还有机会产生更多面向旅游产业的纵深解决方案。
此次阿里生活服务板块浮出水面，无疑是将进一步放大这种生态优势。
但可能性也不止于此。旅游消费的连带作用显著，飞猪、高德、本地生活的聚力还有望扩大周边服务场景，在产业上下游开辟新的增长空间。
“飞高了”升级背后的方法论
在这次调整中，阿里首次公开提出了一套企业治理模式——板块治理模式。
在形容这套模式时，张勇这样说：“今天阿里已经形成了多引擎驱动，多业务赛道发展的局面。我们必须面向客户需求和产业特质，形成各业务单元经营责任制基础上的板块治理模式。”
前半句从阿里的整体情况出发，是新模式实施的先决条件。
“多引擎”、“多业务赛道”是对阿里全局的整体描述，这代表阿里的商业策略。
后半句阿里给出了自己的治理模式。
板块治理模式是建立在各业务单元经营责任制基础上的。
这意味着，每个板块中的各个业务依然是独立的业务单元和品牌，对自己的经营结果负责。
同时，这些业务在客户需求和产业特质上有相通点，整合作战有更大增量。
板块不是大而全，也不是笼统地混在一起，它的特征是统一指挥同时机动性强，既能沿着各自的战略方向前进，又能在关键战场上合力突破。
我们可以把板块看作是集团军，由不同兵种组成的战役军团，每个独立团都是好样的，但又能无缝的组成一只军队。
张勇曾多次强调，协同的前提是每个参与协同的单元自身都有核心竞争力，能够为客户提供独特的价值。“每一块结构都支撑着它的核心商业场景，同时也在为其他场景服务。”
所以飞高了正试图变得更聚焦、更深入，在本地生活的战场上和产业数字化的蓝海里，凝结出一种新的竞争优势。
【天猫超市|“飞高了”切入产业互联网，生活服务板块承接了阿里什么新构想？】以往阿里打赢的战争，靠的都是重新定义一条赛道，那么这次呢？