交付|杨峻：案例浅析——如何从业务价值角度去做CRM规划( 二 )

洞察差距：主要竞争对手与重点1，2线城市有战略性协议，有固定资产投入承诺，有知名专家团队，提前参与规划。
2、模式
建议：通过六类创新，赢得市场。
管理模式创新：由分散式每个1，2线城市销售团队独立打单，变成全国统筹模式。建立全国营销和交付中心，对重点1，2线城市，由营销和交付中心统一协调和管理大客户、项目售前、售中和售后过程。
资源协调模式创新：抽调公司内部最优秀的专家团队到营销和交付中心，针对重点1，2线城市，专家资源由营销和交付中心统筹安排。
合作模式创新：除了传统合作伙伴外，与各大科研院所、标准组织等建立合作关系，参与其标准制定和预研规划项目。
投入模式创新：对营销和交付中心的投入不与项目金额挂钩，不要求短期回报，而是与1，2线重点城市市场规模成正比。
人员能力创新：除了公司本身专家团队外，建立外聘团队，聘请国内外知名专家，如千人计划专家，知名研究机构中学术权威等，形成强有力的外援。
考核模式创新：对营销和交付中心的考核，不以短期销售额考量，而是基于与竞争对手相比，针对1，2线重点城市，在方案上、关系上的优势和紧密程度，以及未来2年孵化商机的大小和数量相关去考核。
3、引爆点
未来2到3年从竞争对手手中拿下3到5个1，2线重点城市，同时确保本身优势1，2线重点城市不丢。
（四）行动：通过CRM管理模型落地1、流程、组织和考核
传统CRM规划，一般第一期都会推荐销售过程管理功能。但我们从以上业务价值角度去分析，可以发现目前客户急需的是大客户管理功能。所以我们会围绕着大客户管理，去设计流程、组织和考核。

Figure 5 大客户管理（ESP+）
2、数字化工具
这时候才进入数字化平台的选择阶段，也就是软件选型的阶段。所以我们不做前面的业务价值分析，那就无法指引软件选型。企业CRM选型时，往往自己也不知道怎么做才能实现企业价值，所以通常会对比软件的所有CRM功能和架构，但基本比不出太大的结果，因为头部CRM产品功能不会相差太大。但在本文示例中，如果我们聚焦在通过业务价值角度去分析评估，去规划CRM，就很容易得出结果了，CRM大客户管理功能是当务之急，以及需要的功能就是如何更好支持六类模式创新：管理模式创新、资源协调模式创新、合作模式创新、投入模式创新、人员能力创新、考核模式创新。
总结：笔者本文介绍了基于业务价值的CRM规划的方法与传统CRM规划方法的不同。并且通过一个示例，从探寻、定位、模式和行动四步介绍了如何运用基于业务价值方法去做CRM规划。
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