阿里巴巴|万物到家，阿里本地生活手中有几张牌

所谓万物到家，其实就是近场电商，只是美团用了一个新词而已。

在这个赛道，其实阿里手中的牌更多，但是，由于体系庞杂，难以整合，各个板块的协同一直是个问题，优势也一直停留在理论阶段，谁来整合将是一个难题。

图片来源于陆玖财经如何定义“万物到家”？无非把消费者想要的几乎任何商品在半小时内送达，也就是所谓的近场电商。
万物到家是美团（03690.HK）率先提出的概念，美团也是目前这一赛道最被看好的选手之一，原因无非是基于450多万骑手构成的庞大配送网络，只要美团能够打通各个终端商家，就能实现万物到家的目标。
不过仔细想想，万物到家也是电商的一种形态，是近场电商发挥到极致的变种，而对电商来说，最重要的莫过于强大的供应链。美团的骑手网络纵然强大，也只在同城配送环节领先，陆玖财经在中提到， “美团的模式也有一个核心问题，前置仓只能占据一部分固定SKU ，想要短期内实现全方位SKU覆盖，不太可能” 。京东（09618.HK）的优势是仓储和物流，但同城配送方面相对较弱。
单从各家手中现有的牌看，阿里(09988.HK) 表面上的优势可能更大一些，因为它手中的牌无疑是最全的，在供应链仓储、物流、货源、交互四大方面单独表现都不错，甚至保持领先地位。
但是，由于体系庞杂，难以整合，各个板块的协同一直是个问题，优势也一直停留在理论阶段。阿里离实现万物到家，可能只有一个“超级入口”的距离，而这段距离，需要靠业务整合来填补。
01仓储：已有前置仓的巨大优势
仓储，特别是前置仓，在万物到家中处于重要地位，配送速度是竞争力之时，谁家仓储离消费者更近，谁就有离终点更近的起跑线。
然而，离消费者更近，往往意味着更高的建设、维护成本，和更长的投资回报周期，这个问题看叮咚买菜（DDL.US）和每日优鲜（MF.US）这两个依然大额亏损的生鲜电商，就能略知一二。除了贵，好的地理位置可能已经被竞争对手率先占领了，就算资金充足也只能望仓兴叹。
建仓只是第一步，想要提高运营效率，还需要通过长期实践加模型，了解每种商品的周转率，才能计算出每种商品的补货频率和补货量。优化的过程中，要么货品积压导致资金周转慢或者资金浪费，要么供给不足，不能满足消费者需求。
总之，从选址、建仓到达到相对不错的运营效率，需要不短时间。
这也就是为什么阿里牵手高鑫零售时，不少人觉得阿里主要看上了高鑫零售的仓储体系。作为成熟线下品牌，高鑫零售的店面配有自建仓储，并且仓库的运营已经经过时间检验，现在留存下来的，无论位置还是进货安排，只需要日常优化，不需要大幅度改变。苏宁同理，其供应链仓储体系已经历经迭代，是成熟的体系，阿里可以直接用现成的。
当然，在仓储方面，阿里并非彻底坐享他人之成就。阿里自有的线下业态，盒马，同样有自己的仓库，并且同样经过了多年优化。
可以说阿里在前置仓方面比其他电商起步早，前置仓的规模、种类等覆盖面也更广。对阿里来说，成熟的前置仓为其节省出来的时间，在抢跑万物到家赛道时非常宝贵。
02物流：远近场配送能力兼备
物流可以分两部分来看：远场物流和同城配送。之所以远距离配送在万物到家时代同样重要，是因为从原产地或工厂到前置仓的物流，是前置仓物流正常周转的保障。