“苦果只能由我们自己一口一口咽下去 。”在公开信中，海底捞团队如此表示 。
这是一场典型的扩张失调综合症：来自海底捞的信息显示，从2020年至今，部分选址点位出现了问题，在急速扩张状态下，对于“点位”的评估和抉择出现失误；与此同时，伴随急速扩张，海底捞现有的人才梯队培养速度和点位覆盖扩张速度之间是失调的，这意味着当新店建成后，海底捞能够协调匹配的优质人才有限 。
早在今年9月，就有火锅行业研究者对虎嗅表示，2020年以来的急速扩张，对“海底捞”过往的某些“根基性策略、模式”都形成了挑战 。“连锁餐饮是一门持续和人性做斗争的生意，当一味追求大、快时，一些源自人性底层的挑战、隐患会被无形中放大 。”
这位人士甚至直言不讳地指出，海底捞的问题出现在“人”的环节 。“选址、服务甚至供应链最终的执行者都是人 。而海底捞的模式，对于门店店长及核心骨干员工的依赖度极高，你可以在短期内建成五六百家新店、让供应链覆盖这些终端，但你很难在几个月时间里培养出一批真正达标的人才 。”
从资本市场上，不难看出海底捞已经到了必须调整的时刻 。截至11月5日，海底捞收盘报价21.05港元，总市值为1149亿港元，距离年内市值最高点跌幅已经超过70% 。在不到10个月的时间里，海底捞市值蒸发3500亿港元左右 。
“断尾”求生
据周兆呈透露，在抉择哪些店被关停时，有三个评估维度 。海底捞组成了专门的团队，重新评估“点位”所在商圈的环境及门店客流量 。据悉在部分区域，还聘请了第三方团队来协助调查 。一些从“环境基础件”本身，不具备开店可能的点位，将是这次调整的优先目标 。
其次，海底捞重新评估了单店覆盖率 。在2020年扩张阶段，部分海底捞门店的覆盖率重合，由此产生了资源浪费 。随着本次门店调整，今后海底捞会进一步控制门店密度 。
与此同时，在做出关停门店之前，海底捞通过专业团队对门店财务数据重新进行了查验和评估 。而一个关键的评估点在于，该门店带给海底捞的短期和长期价值 。
其实海底捞的关店措施，和2020年瑞幸咖啡的关店思路如出一撤 。而其背景都是急速扩张后遗症：当时瑞幸发现大量门店覆盖率重合，这导致在部分区域内门店平均到店人数随着新店数量增加而大幅度下降 。为了扩大覆盖率，当时瑞幸甚至会先把点位抢下，但是迟迟无法投入运营 。而这一幕也发生在海底捞身上 。据了解部分在2020年租下并完成改造的门店并没有正式运营，甚至发生了部分新店长达数月闲置的问题 。
效率和效益较低的门店，正在拖累海底捞 。2020年下半年，海底捞净利润为11.99亿元，和2019年下半年同比下降约16% 。但在门店数量上，海底捞2020年下半年的门店量比2019年下半年同比增长近70% 。增店不增利，带给海底捞的影响不只是财报数据难看 。
据悉，海底捞扩张战略的关键，在于扩大一二线城市覆盖率 。在2020年海底捞扩张周期内，相关人士曾表示扩大覆盖率的核心目的之一在于迅速在消费者心中建立“行业符号般的心智” 。“提到咖啡，想到星巴克；提到薯条，想到麦当劳，火锅赛道的头部参与者都渴望去实现成为行业符号的目标 。”这位人士透露，当时海底捞高层曾认为2020年是难得的扩张时机：在一个竞争对手“后撤步”的时刻，主动出击迈前一步 。从市场份额来看，海底捞的这种想法并非毫无道理：沙利文数据显示在2020年海底捞的市场份额为5.8%，已经相当于第二名的5倍有余 。

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