s009 SaaS 十面埋伏之三：生态( 三 )

这里面包含类似美团商家这类针对批量商家的、依托于特定平台的产品；包含集团内部管控优化使用的内部产品；也包含以用户和收入为核心公开提供服务的商业化产品等。每类产品的目标、要求和对个人的历练，明显不属一类。商业化产品产研团队的招聘在我团队中也是老大难问题。一年不一定能遇到几个真正合适的候选。
市面上能找到相关领域的传统软件厂商人才，但此类人才往往过往经验重交付、重管理，对 SaaS 的打法、技术理解停留在表面，经常脑子转不过弯来；也能找到一些有 B 端产研经验的同事，但之前没有商业化经验，没有机会在市场中历练，承担商业化指标压力，只能先作为帮手，短期无法独立做出有效决策。
研发还好一些，对产品团队而言，培训上手周期太长，业务想要深入，Leader 不能不带着，但按现在业界的跳槽情况，可能付出了巨大的培训成本，却只能眼睁睁看着一两年的投入流失掉。
除了传统软件厂商中的人才外，其他几类 B 端岗位都是近五年才开始出现，无论是人才的密度，还是知识的厚度，积累都远不足以支持行业充分的发展。事情是人做的，无论再怎么严谨的规范，也替代不了优秀人才的主观能动作用。
五、总结SaaS 要从中国的企业状况、发展阶段着手。不能臆想客户需求，不能拿来主义不加思考照抄海外产品、不能忽视资源能够为产品铺平道路的力量。
中国特色新餐饮、跨境贸易、新快消零售、高利润快发展的游戏行业、带货主播等耳熟能详的具备发展优势到的领域中，必然存在着高价值、标准化需求可以由 SaaS 来解决。可能一些厂商已经做得很好，可能一些场景中甲方仍等候着最佳方案的出现。
中国普遍的移动办公趋势，结合企业生存压力、资源整合难点、可信社群的缺乏、管理焦虑、流量焦虑等问题，也肯定可以由 SaaS 厂商有针对性地去缓解、解决。
在当下，SaaS 服务需要贴合于企业的流程和需求去提供价值。而当业态趋于成熟后，SaaS 转身一变，会转而承担以软件规范管理流程、将中国管理效能普遍抬高的历史使命。
作者：老麦，十年耕耘 ToB 市场，经历创业并购，2B 商业化产品专家
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