华为|华为一穷二白时，任正非靠什么来招揽人才？方法你肯定想不到( 二 )

这种看似简单粗暴的方式，其实最没有效，因为如果只是“雇佣兵”模式，给钱才肯上战场冲锋的话，那么大家的注意力都放在钱上了，谁肯死心塌地的去效力呢？

而在面对强敌的时候，这支队伍的战斗力也就可想而知了！

在做具体物质激励的时候，企业管理者们一定注意两点：一是你的公司考核标准要和企业文化、价值观一致。二是要管理奖金与员工的“期望值”。

所谓奖金与员工的“期望值”，指的就是：同样一笔奖金，如果是高于员工的预期，那么激励的效果就好；如果低于员工的预期，那么激励效果不仅不好，甚至会带来负激励。

就好像公司交给你一项任务，原本你想着做完之后就会得到一万元的奖金，但谁知最后只得了三千元，那你肯定就会非常难受，甚至会出现抵制情绪，以后公司再交给你任务，你也就没有心思去做了。

所以这就告诉我们：重要的并不是奖金的绝对值，而是奖金与员工期望值之间的差距。

也许你又会问了：那该如何管理这种所谓的“期望值”呢？

华为的方法是：将员工的目标制定得高一点。

在华为，你会发现这样一个特点，那就是华为里面高达90%以上的员工是完不成自己的目标的，但“结账”的时候，除了那些表现得最差的5%之外，其余大部分员工都能拿到奖金，而且数额还不少。

这样一来，大伙儿都有了“负罪感”，觉得没完成任务还能得到那么多的奖金，真是惭愧，以后得加油干，争取把目标完成好。

反之，如果你将目标定得很低，大家很容易就完成了，这就使员工产生一种错觉，觉得自己非常能干，这样一来，“期望值”自然而然就水涨船高了！