冰鉴|「不务正业」的风控AI公司( 二 )

这样的数据处理能力，在其他行业均可以落地。
二问：如何拓展自己并不擅长的新赛道？
多家企业告诉雷锋网《AI金融评论》，企业开拓新赛道会至少会遇到两只“拦路虎”：（1）是否有强大的行业关系网络；（2）是否有保障数据安全的能力。
“有时候，企业跟相关部门的关系有多好，拿到的单子可能就有多大。”某IT公司项目负责人一语道破了市场的局部现状。
冰鉴科技VP郭志攀也谈到：“冰鉴科技拓新赛道，需要与该行业的资深人士搭建起强大的关系网络，这是最困难的地方。”
为了解决这个困难，冰鉴科技等企业通常以子公司所在城市作为试点，与当地政府开展合作，利用AI技术解决政府社会治理中的棘手问题，后期再将这些成功经验复制到其他城市，以此解决关系先行的难题。
除了行业关系情况，数据安全也是拓新赛道的一个难以回避的问题。
尤其是政务相关的数据，对于安全性要求极高，且涉及到的数据非常庞大且多元。
为了保障数据安全，同盾推出了“知识联邦平台”，保证数据“可用但不可见”，实现数据价值的挖掘和知识的流通。基于知识联邦技术，同盾做数据流通的连接器，让数据智能助力客户。
推荐阅读：《同盾AI研究院深度学习首席专家李宏宇：解构知识联邦，开创数据“可用不可见”新局面》
三问：行业高管增多，如何做好管理，建好组织文化？
拓展新赛道后，引入这些行业的高管和团队，是件自然而然的事。
通常情况下，企业会引入两类人才，以冰鉴科技的医疗业务为例，一类引入了医疗AI/IT公司（乙方）的高管，一类是引入医院、卫健委（甲方）的专家。
来自不同行业的高管，思维逻辑、做事风格甚至对企业产品的理解都可能大相径庭。
对于管理者而言，如何对跨行业的高管进行管理，让他们尽快在思维上对齐，减少沟通成本，增加协同效应，成为了迫切需要解决的问题。
和业内人士的交流来看，跨行业管理可以靠这四种方法：（1）要求应聘者招聘有互联网背景；（2）招聘的新业务员工人数在初期不能超过全体人员的10%；（3）设立委员会/不同事业部共同决策配合；（4）联合不同事业部完成共同的KPI。
以冰鉴科技为例，要求应聘者曾有信息化或者互联网的背景，这一定程度能够减少新进人员对于互联网企业的不适。
同时，冰鉴在新业务展开初期，会严格控制新业务员工的人数，新业务员工的人数与公司原有人员的比例控制在：1:9。
这种比例的控制，既保证有新赛道资深人士的加入和领路，也能保证数量多的企业原有员工能够对新业务员工产生积极的互联网企业文化影响。
为了进一步加强公司管理，调整组织架构也是企业常规手段之一。
同盾科技建立了类似”军事决策委员会“的从上到下、从前到后的“铁三角”机制，以客户为中心共同挖掘商机，共同决策，满足客户需求。
而冰鉴科技，将原来负责金融业务的人员单独设立为“金融事业群”。新领域诸如医疗、公安、政务则全部归纳到“创新业务事业群”，各自成立了“医疗小组”、“公安小组”、“政务小组”。当这个小组能够完成一定的KPI的时候，自动升级成单独的“事业群”。
冰鉴科技VP郭志攀表示：为了增进协同，冰鉴科技也常常会设立一个共同的KPI，然后让两个不同小组的团队共同配合完成。
例如，冰鉴科技的公安小组&金融小组曾经合作反洗钱的项目。公安小组需要帮助公安找到“反洗钱网络”，在找的过程中则需要金融小组的同事配合数据支持事宜。在项目配合完成的过程中，双方更容易磨合和加深感情，从而增进部门之间的协同。