小米科技|砸钱、砸人、砸时间砸出来的100款产品，为什么干不过1款产品？( 三 )

针对伪需求产品，我们要好好审视一下自己的产品的需求是否真实存在，我们能否回归到用户本质的核心需求上面去考虑这个产品应该怎么做。
针对这三种类型，我们举几个例子，也是大家在小米生态链体系当中都能够见到的产品。

十几年前， Segway推出了平衡车这款产品，当时他们给平衡车的定位是高端产品，平衡车的消费人群主要是硅谷的创业明星和风投大佬们、好莱坞明星和政府高官等高端消费者。
Segway做了大量的市场推广，但销量依然非常惨淡， 4年全球销量仅为24000台。最终， Segway难以持续自己公司运营的费用，被纳恩博收购。
纳恩博收购了Segway之后，做的第一款产品就是9号平衡车。纳恩博对平衡车的定位做了调整，不像原来只是针对于高端消费者，而是选择了年轻人这一大众市场，因为年轻人更愿意接受新鲜事物，平衡车为年轻人提供了一种更新的、更酷炫的、更有科技感的出街方式。或许平衡车不是一个很好的代步工具，但是这种出行方式足够好玩，年轻消费者就愿意去接受它。调整产品定位后， 9号平衡车在不到一年的时间里，销量就达到了百万级。
接下来我们再举例，详细阐述降低尝鲜门槛这件事。
智能手环刚刚面向市场的时候，进口品牌的定价在500到1500之间，尝鲜门槛过高。当时出的一些产品，往往功能很多，甚至有80%的功能都是消费者平时用不到，而且这些功能让产品的待机时间被大幅缩短。
对于消费者而言，这个产品看起来很新鲜，但实际上没有什么用，所以很多人放弃了购买，甚至是已经购买的用户，用过两天之后，就把它束之高阁，导致它没有产生用户黏性。而可穿戴智能设备当时提出来的概念是跟人体数据息息相关的，当其没有用户黏性的时候，用户数据将变得毫无意义，后面的整个的商业模式的构架都是存在缺陷的。
怎么才能够让一个处于导入期（用户还在观望）的产品被大众市场接受呢？
答案是：保留核心功能。
华米在做小米手环时，首先考虑的是产品定义层面上该怎样去做调整，哪些需求是真正需要保留的，哪些需求是完全可以剔除的。经过大量的研究调研以及访谈用户之后，华米发现只有计步、测睡眠和闹钟三个功能是必要的，其他的功能都可以去掉，所以只保留这三个功能。
此外，华米还做了一个很大胆的变化：去掉显示屏。华米把屏幕去掉后，产品的续航能力得到了大幅提升，成本也得到了控制，第一代小米手环售价仅为79元，尝鲜成本低，用户每天佩戴着小米手环出街，用户的使用黏性也得到一个很好的提高。
上市不到两年，第一代小米手环的出货量就超过了5000万只，是全球范围内最大的可穿戴智能设备的一个单品。
实际上，做减法是做产品时大家最应该关注的，但很多人往往忽略了这一点。很多人更愿意在生产上面去提高效率，在生产上面去压榨供应链上的成本。但首先需要想明白的是，产品力层面上是否有可以去简化的空间，能否让产品做得更加的极致。

以前有一款耳机类产品，它在左耳的这一侧，带了一个3.5寸的一个彩色显示屏，同时可以内置一张SIM卡，除了不能打电话，手机的功能它都有，相当于是一部戴在头上的手机，简称头机。
这个产品做出来后，在体验过程当中出现了一个让人非常尴尬的情况。在屏幕上面，它内置了一个外侧同步显示歌词的功能。但用户带着这款产品的时候，自己根本看不到屏幕上的歌词，只有别人可以看见歌词显示。显然，这个功能并不是耳机产品的核心需求。