产出物|手把手学做B端需求：绩效考核模块（上）( 二 )

在建立认知方面，我们可以采用【黄金圈法则】，用自己的话从what why how 三个程度解释绩效考核。
（1）what
在工作中，制定需要关注的指标，观察指标并周期性地对指标评分，用以评估员工或业务的工作质量。
往往是薪酬管理的前置部分，最后的数据可能成为薪酬考核的权重。
（2）why
拆解组织目标到个人：定下自上而下的标准，落实目标，保证大家朝一个方向前进。
给到好的标准：用smart原则，量化工作中的要求，让大家有努力的方向。
（3）how
一般要经过设置指标——设置公式/参数——填写目标——生成考核结果——查看数据/加工数据
公司内部是否是这样的流程，差别在哪里，为何会有差别，也是我们后续要重点询问的。
2. 搜集产出物建立好了认知，就可以去做需求澄清了，在这个步骤中，不光要听需求方讲述，更要拿到需求方现在会产出的文档。
为什么要重点强调产出物呢？
首先，它是阶段性工作结果的体现，是沟通过程的中间产物，是现行的大家都认可的解决方案。产品的工作是把线下解决方案搬到线上，所以一切拆分工作都要围绕产出物上进行分解。
其次，产出物是落在纸面上的表达，口头表达信息会缺失，会有歧义，纸面上的文字可以很好的规避这些问题。往往口头沟通中没有体现到的问题，在产出物上都会得到澄清。
在绩效考核这个需求中，我们就可以要到【甲方后台截图】以及【现场管理发给总部的邮件】。
甲方考核的表和下图类似，所以我需要拆分表格，明确表格中每项数据的来源和作用。
根据表格我们能大致分为两个部分的信息。
一部分是甲方制定的绩效规则，一部分是我们的实际表现，是绩效结果。两个部分的作用不一致，对应的操作人也不一致，是需要着重考虑系统如何去支持的。
甲方制定的考核指标/规则

日期：与考核周期相关
考核类型：考核指标分类
考核指标：甲方认为重要的事项
目标值：甲方认为应该达到的目标值
挑战值：甲方认为应该尝试的挑战值
权重：甲方认为该项的重要性，是最后计算总分的参数

考核结果

实际值：每项考核的实际分数
得分：根据实际值按照一定规则折算出来的分数
总分：根据权重算出来的分数
排名：所有供应商对比的排名

整理完表格信息，工作并没有完。记得我们还有一个【邮件】的产出物么？
打开邮件，意外发生了。可以看到邮件中不仅仅是每日的考核数据，还有一些其他数据和工作人员的总结。
这时可以进一步回来思考：我们绩效考核的范围是什么呢？业务现在搜集的信息，和绩效考核有什么关系呢？有了答案后，接着再思考这这部分多出的信息，是否要和业务做沟通，以及以什么立场和态度做沟通。
3. 需求澄清根据已经建立的认知，以及对产出物的梳理，可以采用5w1h模版，搜集一下相关信息。

Who：现在会考核那些人？是哪些项目上的？是哪些角色？
what：现在会考核哪些指标？这些指标会变动么？表格上的各种规则，会变动么？会如何变动？邮件中有些信息，并非是绩效管理模块的，例如指标数据，例如员工总结，需要考虑展示么？
where：是通过哪里呈现这些指标？
when：这些指标什么时候会更新呢？一般考核周期是什么呢？未来大概会多久看一次数据？
Why：考核数据会影响什么？如果数据不好，我们会采用什么措施？