激活|「书评」激活组织：华为奋进的密码( 二 )

双轮驱动，追求精神向上前面提到，一般情况下，需要有指数级差异的激励成本，才能留住有可能带来成倍价值贡献的关键人才。事实上，在企业发展的初期，或者某个业务发展的初期，拥有的激励资源往往是不多的，这个时候有没有可能吸引一些将来可能有突出贡献的关键人才呢？
我们可以从丹尼尔 · 平克所著的《驱动力》中提到，驱动力 3.0 讲的是为一些有才华的人或有真正追求的人提供“有目的、有意义”的平台，让个体聚焦“专业精神”，“自主”做事，就能极大地激发个体。
华为，正是通过物质文明、精神文明的双轮驱动，使得员工愿意做基础的、长远的、没法直接看到绩效的工作。
那么，它具体是怎么做的？
1、重视责任结果导向，让扁鹊的兄长也走红地毯
为了让员工获得尊重，激发其内在的自我实现需求，华为设置了很多主题突出的奖项。但发奖的核心问题，从来不在于内容与名称，或是奖金的多少，而在于奖给谁？
华为内部经常用扁鹊三兄弟的故事来阐述这个问题。
现代企业的考核制度必然促使员工追求快速完成任务，使企业快速获得现金流，快速完成 KPI，就像扁鹊一样，能做大手术、危重手术，手到病除，起死回生。扁鹊这类人当然会戴大红花、走红地毯，会获得更大的回报和认可。
但社会上也有不少像扁鹊的二哥和大哥这样的人。他们或是从事难度不那么高，且较为常规的工作；或是从事预防性工作，在大病发病前，就对问题/危机进行了前置处理。在现代企业制度下，这些人的KPI看起来会很小，绩效评估也没有关键亮点，奖金和激励就都很少。
华为和任正非在 2000 年就开始强调“奖励扁鹊大哥、扁鹊二哥”，重视“职业管理者的责任与使命”，即责任结果导向（基于岗位的应负责任，更具有客观性），而非绩效结果导向（更容易受认知与评价影响）。
任正非内心深处非常重视扁鹊的兄长们，因为他知道企业实际运作中，扁鹊的兄长们恰恰是最容易被忽视的。而他们，往往就是那群“板凳要坐十年冷”、“忍受很多磨难甚至失败但一直不懈追求”的华为精神的象征。
2、激励员工专注基础性工作，寂寞的英雄是伟大的英雄
华为还经常用“工匠精神”来形容寂寞的扁鹊大哥、二哥这类人。
对工匠精神的保护与激励，就是华为理解的物质文明与精神文明的双轮驱动。激励那些默默无闻、踏踏实实地为企业做出贡献的工匠，就是激励员工去做更大、更长远、更基础性的事情。
比如，华为从 2018 年开始选拔“单板王”，奖励那些在一线实实在在做事，十年如一日、兢兢业业、精益求精的工匠。
任正非要求人力资源管理的 34 个模块都要选出单板王，即选出那些不显山不露水，甚至不过河但能在幕后真正解决“过河”所需的“船与桥”的人。
华为对这些单板王的重视甚至已成为一种文化。
“小改进，大奖励；大建议，只鼓励”、“还能改进吗？还能改进吗？”这类口号指引员工奋斗做实，把平凡单调、日复一日的本职工作转化为不平凡的挑战，激励自己不断进步。
3、要敢于逐梦、追求高目标，堂吉诃德是骑士而非疯子
显然，在物质激励和精神激励的双轮驱动下，华为不仅塑造了敢于上战场、能打胜仗的个体，更激励个体通过努力实现伟大愿景，并且为员工提供一个有大远景，能实现大愿景的追梦平台。
任正非曾经在最艰难的1993年，提出“三分天下”和“在阳台晒钱”的伟大目标，当时大家都把他当笑话听。现在看来，任正非本人多么像堂吉诃德！