【名词】供应链牛鞭效应的成因和解决方法( 二 )

一、多重需求预测
当处于不同供应链位置的企业预测需求时，都会包括一定的安全库存，以对付变化莫测的市场需求和可能的供应商供货中断。当供货周期较长时，这种安全库存的数量将会非常显著。例如，一家美国计算机制造商预测到某型号计算机的市场需求是10万台，但可能向中国的供应商下11万台的零件订单；同理，中国计算机零件生产商可能向其供应商定购12万台的原材料。以此类推，供应链各节点库存将逐级放大。此外，有些预测方法也会系统地扭曲需求。以移动平均法为例，前3个月的趋势是每月递增10%,那第4个月的预测也将在前3月的平均值上递增10% 。但市场增长不是无限的，总有一天实际需求会降低，这差额就成了多余库存。如果供应链各个企业采用同样的预测方法，并且根据上级客户的预测需求来更新预测，这种系统性的放大就会非常明显。
二、批量生产/订购
为了达到生产、运输上的规模效应，厂家往往批量生产或购货，以积压一定库存为代价换取较高的生产效率和较低成本。在市场需求减缓或产品升级换代时，代价往往巨大，导致库存积压、库存品过期，或二者兼具。例如笔者所管理的一家加工设备机箱的小供应商，直到宣布关门停业数月后还没有用掉生产积压下的数种机箱，主要是因为大批量生产。
三、价格浮动和促销
厂家为促销往往会推出各种促销措施，其结果是买方大批量买进而导致部分积压，在零售业尤为显著。这使市场需求更加不规则、人为加剧需求变化幅度，严重影响整个供应链的正常运作。研究表明，价格浮动和促销只能把未来的需求提前，到头来整个供应链很难从中获利。当然，在“活在眼下”的企业绩效评估体系驱动下，职业经理人有种种动机做这些看上去不合理的事。

四、理性预期
如果某种产品的需求大于供给，且这种情况可能持续一段时间，厂家给供应商的订单可能大于其实际需求，以期供应商能多分配一些产品给它，但同时也传递了虚假需求信息，导致供应商错误地解读市场需求，从而过量生产。随着市场供需渐趋平衡，有些订单会消失或被取消，导致供应商多余库存，也使供应商更难判断需求趋势。等到供应商搞清实际需求已经为时过晚，成为又一个“计划跟不上变化” 。这种现象在2000年前后的电子行业有着充分体现，整条供应链都深受其害，积压了大量库存和生产能力，前面提到的思科就是一个典型例子。 2005、2006年前后全球原材料短缺，大家拼命多下订单，希望冶炼厂能多分配些产能，客观上造成了冶炼厂产能的过度膨胀。 2009年第二季度后部分电子产品短缺，造成市场上类似的过激反应，掀起新一轮的产能、库存膨胀。
上述种种成因，除了批量生产与生产模式有关外，别的大都可以通过供应链范围的信息共享和组织协调来减轻影响。
上下游企业之间培养信任并加大非核心保密信息的交流和共享，通过信息交流代替实物的库存，避免多重预测，减少信息的人为扭曲；在价格政策上，制造商应谨慎使用价格促销，并尽量与零售商实行“天天低价”；在理性预期上，供应商应以历史需求为基础分配产品，从而避免用户单位虚报需求；在生产方式上，供应商应采用精益生产，使达到最佳经济生产批量的数量减小，从而减少供应链库存，提高对市场需求变化的响应速度。但不管如何努力，在不完美的现实世界里，牛鞭效应根深蒂固，可以控制，但不可能完全消除。