组织|新组织架构调整后，饿了么的下一个锚点在哪？( 二 )

正如19世纪英国著名的文人首相本杰明·迪斯雷利所述：“改变是必然的，且改变是持续的。”
敏捷架构下，入口是锚点在逍遥子的内部信中，有这么一段值得我们关注，即“今天阿里已经形成了多引擎驱动，多业务赛道发展的局面。我们必须面向客户需求和产业特质，形成各业务单元经营责任制基础上的板块治理模式。”
这句话放到饿了么上其实可以拆分为两块：其一，组织升级需要以产业趋势为导向；其二，敏捷式的组织架构需要多引擎驱动。
我们先来分析第一点，即饿了么组织升级的时代背景。
【组织|新组织架构调整后，饿了么的下一个锚点在哪？】有专业分析人士认为，淘系电商是阿里过去十年主要的增长动力与基石，而以饿了么这个本地生活服务入口引领的“身边经济”，将是打开下一个十年增长的钥匙，这也是未来阿里从“新零售”升级到“新服务”的核心战场。
事实也的确如此，公开资料显示，从2014年到2018年，中国本地生活综合服务市场规模以年复合增长率41.3%的速度在扩张，并有望在2024年达到2.8万亿元。根据艾瑞咨询最新研究，万亿级的本地生活服务市场，其渗透率约为12.7%。言下之意，谁能围绕市场真实所需，完成更深入的渗透，谁将能多分一杯羹。
无独有偶，根据海通证券研究所调研，疫情催化了到家消费习惯，2020年1-9月网上零售额8.01万亿元增9.7%，实物商品网上零售额占比较2019年增加3.6pct增至24.3%，
同城零售正在成为新的流量入口。

文章插图
从用户的消费频次与习惯来说，新服务的演进方向必然是更快、更近、更密。在此基础上，即时性消费入口价值和线下快速履约能力将显得格外重要，这也是饿了么的现有优势，根据相关数据，饿了么蜂鸟即配拥有骑手超过300万人，合作商家350万家，配送服务基本实现了全国覆盖。
关于第二点，敏捷式的组织架构需要多引擎驱动，我们需要对本次组织升级做回归分析，即探讨“飞高了”的组合逻辑。
首先需要注意的是，同城零售是张勇重点关注的1号项目之一。根据相关媒体报道，2020年4月，阿里巴巴因此将天猫超市事业群升级为同城零售事业群，这个养于深闺的业务，也将通过饿了么推向亿级用户，给后疫情时代的生活服务市场带来了不确定性。
从业务层面上来看，饿了么、飞猪和高德此前均在确定性的战场。“飞猪”是面向年轻消费者的休闲度假品牌，与面向企业差旅服务的阿里商旅一起构成了阿里巴巴旗下的旅行业务单元，拥有极高的OTA流量；高德近两年在出行、酒店、景区等领域实现快速突破，是生活服务的重要入口。
三者都拥有本地生活服务的基因，会师的意图很明显，过去饿了么在能力侧要稍逊于美团，此次组织加强本地生活业务的要位度。
面向同城零售，行业竞争升级阿里本地生活的组织升级并不是个例，早于去年Q2，同城零售就成为各大玩家的新争夺点。
背后的原因其实很简单，随着新增活跃买家增长见顶，GMV的提升驱动力从新增活跃买家数切换为买家购买频次。传统电商平台服装、3C、快消等品类多以月频消费为主，作为周频消费的同城零售，对于传统电商平台提升消费频次至关重要。
以美团和京东为例，前者在同城零售领域已形成高线城市生鲜到家+闪购，低线城市社区团购的新格局，并通过高频生鲜流量入口，希望与餐饮外卖和本地生活服务形成联动；后者成立大商超全渠道事业群，整合原有的京东超市、消费品事业部、新通路事业部、7FRESH和1号店，配合同城零售的“物竞天择”项目以实现“半小时达生活圈”。