那在华为 ， 谁的权力最大？当然就是任正非了 。
所以 ， “引进国外先进管理制度” ， 实际上就是任正非在“自断手脚” 。
作为公司老大 ， 他主动收回伸向一线的“手” ， 而把权力放在“能听得见炮火声的人”手上 。

但这又会带来3个问题——

• 每个人手上都有了权力 ， 到底该 “谁听谁”的？
  
• 会不会出现中层权力过大的情况？
  
• 创始人会不会失去对公司的控制！
  

这一切问题的终极解法 ， 就是EMT！
EMT ， 全称Executive Management Team ， 也就是执行管理团队 。
也就是说 ， 公司的COO（首席运营官）不再是一个人 ， 而是一个团队 ， 共同商讨 ， 集体决策 。
然后 ， 为了避免团队成员权力过分集中 ， 任正非又提出“轮值制度”：由8个高层轮流做EMT主席 ， 每人半年 。
最后 ， 为了保证创始人不丢失控制权 ， 华为赋予了任正非“一票否决权” 。
方法听起来并不复杂 ， 所以 ， EMT是如何拉华为走出泥沼 ， 一步步奔向辉煌的呢？

02 EMT为华为带来了什么？2005年 ， 华为办公会议正式升级为EMT经营管理团队 ， 并设置轮值主席 。
对于员工来说 ， 这是什么概念呢？
比方说 ， 你今天是研发主管 ， 很可能在一年后被调去做市场 。 再过一年 ， 又去管理公关、做大区负责人……几年之后 ， 你就把整个公司的业务部门都管过来了 ， 人才也就这么“循环”起来了 。
你可能觉得：这也太折腾了 ， 让人专心干好一件事 ， 不香吗？
这么想没错 ， 但仅限于基层员工 。

如果你除了“当一辈子螺丝钉” ， 还有更高的追求 ， 就会看到这种循环的优势 。

• 从个人角度来看 ， 走过“大循环”的人 ， 往往会具备专心做一门的人没有的全局视野 ， 而且在做决策时也会更客观 ， 更有效率 。
  
• 从公司角度来看 ， “大循环”将管理者与部门利益分离开 ， 也就避免了“把资源向自己的部门倾斜”的问题 。
  

毕竟 ， 一个企业能否发展长远 ， 关键不是能不能把手头的工作做好 ， 而是能看得更长远 。
这些进入“循环”的人 ， 他们不需要关心具体业务 ， 而是真正站在管理者的位置 ， 思考公司的战略和愿景 。
这也是华为能在5G技术上 ， 领先世界的根本原因！

当然 ， 采用EMT之后 ， 第一个被释放出来的 ， 就是任正非 。
这样他才有时间大量阅读书籍、了解业内外的各种信息 ， 与各行各业的专家学者交流 ， 吸收智慧、能量 ， 思考华为的未来发展战略 。
众所周知 ， 任正非的阅读量、眼界、格局 ， 都远超常人 。 如果他还像之前 ， 每天陷在日常管理事务中 ， 又怎么可能做到这些？
所以 ， 进不进一个实验室 ， 能不能随便喝可乐 ， 又有什么关系！
03 时代在发展 ， 华为EMT也在进化到了2011 年 ， “初尝甜头”的华为 ， 将轮值主席制度升级为轮值CEO 。
到了2017年 ， EMT则彻底把日常经营权下放给部门 ， 把制定战略决策的权力上交给董事会 。 同年 ， 轮值董事长制度诞生 。
打开华为网站 ， 你会看到董事会是由17个人组成的 ， 他们就是华为的核心决策集体 ， 而并非其中的某一个人 。

经过这一路变革 ， 华为从一个普通民企 ， 步履踉跄地走过一个又一个坑 ， 却始终能从困难中站起来 ， 继续整装前行！

所以 ， 在你眼中 ， 华为又是怎样的一个公司呢？

有没有特别深刻的体会与故事可以分享给心眼儿呢？

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