规划|如何做好产品路标规划？这篇文章告诉你答案( 三 )

例如，对于新市场上的新产品，因为产品的首要目标可能仅仅是打入新市场，让消费者认可，而不是盈利，所以应降低财务要素的权重。
下图为项目属性与评估要素设计样例：

确定评估维度与评估要素后，从战略定位 SPAN 和财务角度 FAN 给每个维度的评估要素分配不同的权重。
下图为评估维度及评估要素的权重分配样例，不同的项目分组，每个维度具有不同的权重。

2. 确定所有潜在项目确定各种类型项目的权重框架后，需要对产品族上的所有项目，包括规划中的新项目、现有项目及项目的背景信息进行梳理，如图下图所示：

这些信息应包括项目的所属产品线、简要的项目描述、项目所处的开发阶段、目标GA 时间、预期收益、平均税前收益率、开发费用等。
3. 将项目分成不同的组根据 Ansoff 矩阵，将所有现有或潜在的项目进行分组：

确定哪些项目属于市场渗透项目；
哪些属于市场拓展项目；
哪些属于产品拓展项目；
哪些属于组合策略项目。

每组项目内采用同样的评价标准，不同项目组之间则采用不同的评价标准。
如图下图所示，P1、P2 及 P5 项目都分在第 1 小组，它们具有一致的评价标准。

4. 根据权重给项目打分打分主要从三个维度（市场吸引力、竞争地位、财务）进行评估：

市场吸引力包括市场规模、竞争的剧烈程度、市场增长率、战略价值四个因素；
竞争地位包括市场份额、产品优势、品牌优势、成本结构四个因素；
财务包括开发费用、毛利率、销售收入等。

根据每个项目的背景信息，结合项目的权重框架，对每个项目的每个评估要素进行打分。

打分可以使用“高—中—低”来定性评估；
也可以采用定量评估。

经过打分，最终形成产品族所有项目，包括现有项目和潜在项目的排序。
5. 明确项目之间的依赖关系项目之间的依赖关系不计入总分数，只作为最终项目排序的参考项，产品线项目之间的依赖关系将影响产品族的组合路标。
分数高的项目不一定就是优先级最高的，该项目可能对某个低分项目具有很大的依赖性，因此并不一定优先开发。
确定项目之间的依赖关系通常需要绘制一个项目依赖关系图，如下图所示：

项目10、项目15、项目 17 无论分值多少，都是要作为关键项目对待的，因为很多项目对它们具有很高的依赖性。
6. 对一个路标内的项目进行排序经过打分排序和依赖性分析后，还需要综合考虑产品族的资源和盈利能力，才能输出产品族的项目清单。
可以使用 B-H-W-S 方法作为组合决策工具，B-H-W-S 的标准由公司产品规划小组进行商定。
对于所有的项目的评价标准应该是一致的，使用 B-H-W-S 方法时，需给所有的项目标上标签，标签可分为以下 4 类。

买入（Buy）：投资该项目，确定其为重点项目。
持有（Hold）：继续投资该项目并监控进展情况。当资源开始紧张时，应首先从组合中剔除该项目。
观望（Watch）：留待下一时期再评估，到时再决定是接纳还是拒绝该项目。若拒绝了，当资源充裕时，可将该项目加回项目组合中。
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