成功案例|吴涛：美的集团数字化历程与经验总结（下）| 数字化( 四 )

（五）思维方式的改变美的在数字化阶段取得一个不错的结果，最主要的关键成功因素在于大家思维的改变，从方总开始把战略定下来后，大家一致行动，都往这个方向走。
数字化如果要单独靠技术部门来推动，或者靠IT来做，实际上是产生不了效益的。任何一个重大的转型、数字化转型，Sponsor（推进人）都是业务的领导，作为推进人，在业务是一把手，再加上IT数字化的团队，大家一起做。背后最核心的是高管团队的认知不断升级，对业务模式及未来及科技的发展有更深的认知。
（六）让高科技人才在不同的地区培养不同的氛围人才进来后，如何把这些让这些新型人才融入到硬件为主的文化中，也是一个巨大的挑战。在很长的时间周期中，美的采用了差异化的方式，让传统的继续做，让高科技人才在不同的地区培养不同的氛围。美的现在的思维就是，哪里有人才，美的就设到哪里去。美的在深圳设立了办公室，在上海也有。
（七）与时俱进改变企业文化现在的年轻人他们的追求跟上一代人的追求不一样，他不再是为了生存，更多是为了自己，怎么样追求真正的自己。所以美的怎么样去在这个时候建立一个适合时代的文化，美的讲的是叫互联网公司的这种文化。但实际上它就是一个时代的文化。你怎么去尊重每一个人，尊重每一个个体，让所有的人都在一个非常去中心化的、平等的环境工作、交流。
再就是真正把用户思维贯穿在日常的经营管理中。这些都是企业价值理念在数字化转型过程当中的变化。在不断的升级改变的过程里，这个要求和挑战可以说是无孔不入，企业的每一个方面、每一个人都在面临，从基层员工到董事长，上游下游，所有都是挑战。数字化转型是牵一发而动全身，不是某一个人，也不是IT部门，不是某一个业务单元，而是美的集团每一个部门，每一个业务单元，每一个人都要参与。
七、数字化转型的主要难点

一把手要坚定地展现推动的决心和精力

方洪波：2017年之前我投一个东西，我知道投下去肯定没错，我投20亿下去。以前投资做工厂，我肯定不会错，这个工厂摆在那，土地厂房都在那。研发中心也没有错，以前搞632信息系统也没有错，就是看得见的痛点，明显要解决的问题，非常清楚它一定有回报。
但在2017年的时候，我不知道这个投资对不对，因为看不见。数字化都是隐形的东西，看不见。当然，事实上也是能看得见的。但是无法以肉眼去判断，以经验去判断，甚至有时候你不知道这个方向在哪里，这是目前最大的困难。

整个全企业的所有资源、人力、维护都要投入进去参与转型

原来整个系统很多东西都是连不起来，因此当时提出一个美的、一个系统、一个标准，解决过度分散的痛点。
做了第一个阶段的数字化后，发现能够带来很大的红利，吃到甜头了，有更多信心继续往前走。美的的数字化转型，他们的学习能力是超强的，随着未来科技的演变不断变化，改变业务模式，持续推进数字化阶段的发展。数字化转型，不是0跟1，而是广度和深度的问题。每一个环节都可以做得更深的，不管是与客户的交互，还是与经销商的合作，及制造环节、产品体验等各方面，都是逐步深化的过程。

整个价值链都需要整体数字化转型

不仅美的内部是个孤岛，上游下游同样，因为是全价值链的，所以挑战难度很大。
八、CEO在美的数字化过程中的作用在数字化转型的整个生命周期中，CEO需要进行战略决策、确定投资的优先次序、清除障碍以及进行冲突管理。