一文讲透华为「客户需求管理」背后的逻辑( 二 )

我最近在服务一个餐饮的客户，他们用了这个方法就能把需求做得更准确，觉得非常有价值。
餐饮的难点是可复制性，关键的解决方案是各个环节的标准化。比如服务态度，是典型的want需求，如果转换成上菜周期，环境的清洁程度等requirements需求，更容易标准化。
比如，好吃也是want需求，翻译成requirement需求是菜的烹饪标准：使用的是高温油还是低温油？是菜籽油还是花生油？原材料是否地道？食材是否新鲜？什么时间内食用口感更佳？这就是具体的requirements需求。
企业需求和个人（岗位）需求在ToB业务中，客户需求又分成两个维度，一是企业需求，一是岗位（个人）需求。
但在企业里，真正做决策的岗位的需求才是真正的需求。所以，有时候企业需求是很虚的，甚至是假的，意义不大。
在市场交易地图中有决策链，其中有做最终决策的决策者，也有不能做决策但可提出否定意见的岗位（如品质主管），他们的需求才是真正的需求。
案例：华为ToB业务决策中的个人需求
2009年，华为的英国客户电信运营商出现一个痛点，因为3G和2G的业务流量超过了网络的容量，导致电话经常打不通或者3G网络断网，客户投诉很多。基于这样的背景产生了需求。但如果仅仅这样理解需求，华为提供相应的2G/3G解决方案，是远远不够的。
在这项业务中，有三个核心的决策者。
第一个角色是CFO 。在2008年之前， CFO在决策链中几乎没有话语权。但2008年发生了比较严重的经济危机，没有足够的财政支持运营商网络的扩展，所以CFO变成了一个拥有一票否决权的决策者。 CFO的核心需求是扩容和新建站点的单位成本必须大幅下降，所以倾向于引进华为。
第二个角色是CTO 。在2008年之前， CEO在整个决策链里面几乎占了80%的决策力。但是因为网络设备很赚钱但又很复杂，所以CTO也有了一部分话语权。 CTO注重网络的稳定性，希望有高质量的网络。当时爱立信的网络设备最稳定，质量最高，能减少客户的投诉，所以， CTO倾向于选择爱立信。
第三个角色是运营总监。因为2G网络和3G网络混合在一起很复杂，所以他期望降低运维的难度。他也希望供应商能提供7*24小时服务，他倾向于选择原有的供应商诺基亚。
所以，这三个角色的需求是矛盾的。至少CTO跟CFO的需求很矛盾， CTO希望用最好的，但价格更贵；CFO要大幅降低成本，坚定地认为应该引进华为。
企业需求一定是企业中关键角色的个人需求，而这些个人角色之间的需求往往是矛盾的。在其中，我们应当遵循权力更大的原则。
比如，在这个案例中， CFO的权力是最大的，拥有一票否决权，因为这个客户企业面临着很大的经济危机。
在一个项目中，可能90%的需求都没有价值，但是你需要把剩下的10%找出来，而那10%中你要找到目标客户关键岗位的需求，这是客户需求分析的原则。
在ToC业务中的逻辑可能没有那么明确，但也存在。比如，经销商的需求也很重要，但也在于经销商的关键决策者的个人需求。再如个人消费者的需求也是如此，有大众消费者的需求，也有KOC的需求，往往KOC的需求才更有价值。
产品需求对于厂家（供应商）来讲，需求的理解是把客户需求转化成产品需求，这样才能开发出相应产品、解决方案或者服务。
从这个维度看，供应商的视角一定是小于客户视角的。作为供应商，可能要和其他供应商一起组建一个数字化工厂，而在这个工厂中，你只提供了一种设备，你需要满足在这个场景的需求，而客户要满足这个场景中的所有需求。