海尔|谁在管理海尔？( 二 )

据新眸不完全统计，截至目前，海尔在全球拥有10大研发中心、25个工业园、108个营销中心、122个制造工厂，在海尔全球建立的工厂里，员工的创新空间被看作是生产力的载体。
按照过去的经验，中国产品进入外国市场主要有两类，一种是贴牌进入，制造端在国内，但“身份”依然是外国品牌，出口创汇；另一种就是自有品牌进入，直接面对欧美消费者，海尔是后者，德国、法国、比利时各大渠道关键位置都有海尔的身影。
创汇和创牌一字之差，背后却是海尔逐渐由中国走向世界，在国际化道路上从0到1的突破。同时，也带来了海外收入占比的不断提升， 2005年，海尔的境外收入占比一度达到了24% ，到了2021年，这个数字又翻了一番。
这些成就被归结于每个海尔人的努力上，而在海尔历史上留下的，还有张瑞敏“世界是我的人力资源部”的声音。
无名的人海尔，从高端品牌到场景品牌再到如今的生态品牌，企业升级的路线从它成立开始就没有停止过。陪伴海尔走过37年的张瑞敏，在2021年末提出了退休，在海尔集团第八届职工代表大会换届之机，创始人张瑞敏主动提请不再参与新一届董事提名。
但是在“企业即人、人即企业”的管理哲学之下，由他提出的“人单合一”模式，却让更多“无名的人”加入海尔，留在海尔。
2005年，人单合一被首次提出， “人”就是指代员工；“单”则被定义为用户价值、用户需求；“合一” ，要求员工的价值实现与所创造的用户价值形成统一。砸组织、去中层，平台型的管理组织建立成为了海尔内部的总基调。
在人单合一的模式下，雇员不仅仅是一个员工，更是一个拥有决策权、用人权、资源分配权的“企业家” ，海尔利用自己的大平台做员工的舞台，试图激发每一个员工的创造性，以此发现更多的潜在商机并为客户带来多元化的服务，企业最重要的两部分人，内部的员工和外部的用户就这样被连接起来。
在海尔平台化的设想中，员工们的机会是均等的，公平竞单等方式让员工拥有了自主的上升路径，而由此产生的鲶鱼效应，帮助海尔打卡了全球白电第一品牌的成就， 2011年，海尔集团实现营业收入突破1500亿元，在同领域的受关注度，是外资强势品牌的两倍。
2012年-2019年，是海尔迭代最鲜明的时期，也是整个家电行业的变革期。家电市场进入存量时代，国内白电保有量相对饱和，高端化和个性化的需求不断上升，向上探索高端化，向外探索全球化，成了众多家电品牌的求生之路。而此时，海尔已经从全球化品牌战略阶段步入了网络化战略阶段。
在这样的行业大背景下，张瑞敏正式提出“人单合一2.0”模式，开启新一阶段的组织架构变革。升级版的“人单合一”模式，切中了互联网时代的用户需求：大规模个性化定制，按需设计、按需制造、按需服务。
海尔由此开始探索的“卡奥斯工业互联网平台” ，可以说是人单合一2.0的新成果。卡奥斯平台的核心是进行大规模定制，通过持续与用户交互，将硬件体验变为场景体验，将用户由被动的购买者变为参与者、创造者。
如果说过去海尔的人单合一1.0 ，更多地强调对于员工个人价值的激励，那么卡奥斯则正式将企业由原来的以自我为中心变成以用户为中心。
海尔利用卡奥斯将用户需求和整个智能制造体系连接起来，用户可以全流程参与产品设计研发、生产制造、物流配送、迭代升级等环节，和互联网时代的“零距离”相比，物联网时代的交互思想被进一步引入海尔的经营模式中。