使命|从创始人出发，做能比别人活得久一点的战略

本文源自原阿里巴巴首席人力官邓康明的分享。对战略的时代背景、战略的生成和落地、创始人的认知和能力要求的梳理，让大家可以：

从本质思考自家战略是否契合时代背景。
从创始人本身出发思考在战略上的缺失和补强。
从框架和结构上参考正规化的战略制定、落地范式。

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建立这个时代战略思考的前提和背景
伴随这些年来的技术进步和知识发展，经历了工业时代、IT时代，我们已经进入了DT时代。这个过程中最大的变革是什么？是过往以厂商为中心，大规模生产同质化商品，广播式营销，以及消费者被动消费的商业体系都逐步被颠覆了，成为了因为互联网、云计算、大数据带来的以消费者为中心，个性化、碎片化的柔性生产，口碑化、兴趣化、社群化营销，以及消费者主动消费的商业体系。
说得粗暴一点，按照经济的供需关系来讲，过去是供不应求，现在是供远远过于求；过去是B为核心，现在是C为核心；过去的商业模式都是B2C ，现在的商业模式正在逐步转变为C2B（这里的B2C、C2B代表的是核心和关系的转变，而非客户是C或B）。
这个背景的转变不仅仅适用于做toC消费品的公司， toB的企业服务公司同样适用。所有toB的公司都可以想一下，你们面对的最多的需求是不是定制化、个性化的需求，而非你自以为的标准化产品。
那么在这个背景之下，我们去讨论战略，就有必要达成几个共识，或者是几个观念的转变。
1.规划与涌现，涌现更重要。
曾经的做一个规划好的三年战略，贯彻落实，对一个创业公司来说根本不太可行了。因为规划就必须要求有目标的分解，组织的匹配，考核体系的跟上，而且要有一定的稳定性，这个规划的战略才有效。但现在的市场根本不会给你这个时间，无论toB或toC 。
所以今天这个背景下，战略的味道或观念的第一点共识，就是大的调子是规划的思想要少一点，而涌现的味道要多一点，迭代、试错、快速调整，不拘泥于一时得失。
2.组织与人才，人才更重要。
我要强调的是，组织很重要，只是对于创业公司来说，人才更加重要。很多创业者往往喜欢把自己当前最大的问题归结为组织有问题，或者遇到问题就去折腾组织。企业发展的过程中，组织的架构、制度、文化的升级和调整是一个必然的过程，这是常识。你们必须认识到，科层制、职能制、事业部制、矩阵制、分公司制的纠结和变革，这是你们一定会经历的过程，这不是问题，而是基本功。
而在当今C2B的背景下，岗位考核标准的制定速度甚至可能赶不上用户需求的变化速度，所以我们要更加注重人的重要性和自主性。所以，在你们去打造组织时，一定要把首要目光投注在更为本质的人的身上，打个不恰当的比喻就是流水的营盘，铁打的兵，要给人才更多的空间和关注。
3.领导与赋能，赋能更重要。
作为创始人，你们的感召力、凝聚力、激励能力、决策力，这些是你们的基本功。但如果要在这个时代做得更好，在基本功之上，你们更要学会赋能。这个赋能也不是要求你们去彻底地放权，而是应该去做只有你们能做的且对公司极为重要且有益的事情，简称抓大放小。这些事可能是你不擅长做的，甚至不喜欢做的，潜意识里会用某某事情离不开我而去逃避的。