海底捞们|星巴克启示录：如何寻找“海底捞们”的反弹拐点？( 四 )

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备注：星巴克在处理财报时，将门店人员和店铺运营支出算作了费用。本文中为了匹配国内的认知习惯，将其归为支出端。
面对“罪魁祸首”原来都是自己的局面，舒尔茨重新回归之后，开始星巴克“革命”。
就供应链来说，星巴克一方面着手缩减烘培中心及仓库的面积，只2009年就缩减了183平方英尺。

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另一方面也对第三方供应公司进行了优化——缩减第三方供应商的数量，并通过“记分卡”制度，考核第三方物流公司配送效率。
通过革合作伙伴的“命”，2009年开始星巴克的供应链成本占比，持续大幅下降。

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而在门店员工问题上，星巴克的处理更是充满了“心机”，具体表现为：
星巴克通过将半自动咖啡机La Marzocco替换成Verismo和Mastrena等全自动咖啡机，引入新的人力管理软件简化工作流程等设备更新换代，优化运营效率。

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这已然让其有了充分的理由，来缩减人员。
但或许是怕落人口舌，星巴克并没有激进裁员。相反，舒尔茨撒了3000万美元，把数千位门店经理，集中到新奥尔良开会培训。
会场两层楼高的展厅里，复制了咖啡种植园的样子。这表面是用天价打造沉浸感，对门店核心人员，进行全面综合的培训迭代。但实际想向门店管理者传达的就一个概念：如果不能盈利，星巴克就会消亡。
把门店管理层拉到统一战线，接下来的事就好办了。
可以看到，2009年星巴克的门店员工减员接近3.2万，单店配备人数从20人降到了14人左右。

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“胡萝卜加大棒”下，2009年星巴克的运营成本支出，开始拐头向下。

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至此，成本端的危机缓解，单店效率提高。
不过，对家大业大的星巴克来说，单店效率的提高只是一方面，要整体提效，就需要在费用上精打细算。
数据显示，2000-2008年，伴随着门店快速扩张，管理难度的提升，星巴克的管理和总部运营等非门店人员数量攀升。这带来了管理费用的拉涨。

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舒尔茨回归后，对这些只坐办公室，贡献有限的非门店员工，手段更为严格，具体表现为：
·从上到下，裁掉了CEO、美洲业务负责人及国际业务负责人等高管。
·截至2009年裁员人数达到2000人，相当于裁掉了四分之一的总部员工。
相应地，管理费用支出大幅下滑。

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备注：2009年管理费用的明显提升，是遣散费的递延支出造成的。
收入回升，支出缩减有道下，2009Q2之后，星巴克净利润增长由负转正。
小结2008年，重新执掌星巴克的舒尔茨，用“如果不能盈利，公司就会消亡。”来形容当时的危机程度。
如今来看，这并非夸张之言。
复盘过后，我们清晰地知道宏观环境恶化、开店太快，并非导致“星巴克危机”产生的根本原因，其实质上是诸如产品SKU无序扩张、低效运营、供应链混乱管理等多种因素造成的。
后续舒尔茨逐一改善这些因素，星巴克才重拾“骄傲”。
回归到海底捞，自去年11月份以来，市场只看到了所谓的“啄木鸟”计划——关店300家，似乎是不够的。