上级|任正非重发5年前旧文，华为要炸掉金字塔组织？( 四 )

04、流程桶和真空罩面对金字塔组织的困境，曾经有两个方向的尝试，但最终反而形成了更大的官僚。
一个方向是流程再造。
这是麻省理工学院计算机学教授兼电气工程师迈克尔·哈默（Hammer）和咨询师钱皮（J.Champy）曾经在90年代末掀起的管理潮流。他们以终端的用户价值为起点，以流程纳入价值创造的过程节点，赋予这些节点高于横向分工和纵向授权的权力，认为这样就可以打破小方格。哈默甚至宣称：“我以扭转工业经济的逻辑为使命。”
但这反而形成了“流程桶”。流程环节无限复杂，一个节点停滞，整个链条停滞。越有流程效率越低，流程里的每个节点变成了更大的官僚。
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之所以发酵出这么大的负面效应，正是由于流程节点的不负责任，导致了问题一次次被拖延，以致最后爆发。
另一个方向是KPI管理。
其原理很简单，即将公司的战略目标或经营目标分解到各个专业领域，再逐级下沉，直至员工个体，而后再基于考核结果发放激励，典型的表现是各式各样的记分卡。
当每个部门、团队、个人身上被绑定了数字，KPI犹如悬在每个被考核单元头上的达摩克利斯之剑，为他们注入动力，要求他们交付结果，驱动他们打破部门墙和隔热层，主动横向协同，主动向上和向下管理。
但这反而形成了“（指标）真空罩”。这是我提的一个概念，就是说虽然分解了KPI，但这些KPI与公司战略没有多大关系，反而变成了每个人保护自己的真空罩，一句“我已经完成了我的工作”就万事大吉。前几年业界痛批的KPI主义，这次华为员工评论的“PBC牵引太强导致的问题”，都是真空罩的恶果。
【上级|任正非重发5年前旧文，华为要炸掉金字塔组织？】以上种种努力都以失败告终，不得不说，今天的大企业病是管理学界至今都没有解决的问题。也许，时代真的需要一种新的组织模式。