新产品|产研实战：IPD集成产品开发的实施——组织层面( 三 )

IPMT与PDT的分离使得市场策划、产品立项的决策不再仅由技术因素来决定，而是依据面向市场的综合信息来决策。在IPD中，一开始就做一件正确的事情，而不是中途再修改或中止已经开发的新产品设计，因此可大幅地降低新产品开发的损耗成本，提高产品的开发成功率。
极大地降低了原职能部门、业务执行部门之间的协调成本，可极大地提高产品开发的工作效率、缩短产品的开发周期。
PDT中有市场、销售、工程、服务部门的人员共同参与产品开发，可以更早地得到客户需求的意见，减少新产品设计方案的频繁修改。
PDT可将业务运转流程由串行工作方式转为并行、协同工作方式。在进行产品开发的总体设计和详细设计时，中试部、生产部的人员就会提前提出中试、生产环节的内部各项要求，以共同设计的方案来保证达到各阶段的评审要求，可极大地缩短新产品上市的时间。
采用PDT后，同一产品的研发、中试、生产等作业都在一个部门内完成，非常有利于按产品线进行成本核算的要求，可有效地降低新产品的成本。
客户反馈的任何投诉一件都不会在各部门之间推诿，而是都由同一个PDT全权负责，可有效地解决客户的投诉，提高市场的反应速度，有利于提高新产品的客户满意度。
每一个PDT就相当于一个虚拟的子公司，可以PDT为单位来考核、激励每一个产品线，从而提高产品线的工作激情，大幅化解大公司的体制毛病。

四、结语当遇到想要不适配IPD建议组织因地制宜实施IPD的企业，也许可以定性的是其核心管理层根本就没有真正理解IPD，当然还有一些企业的决策者在面临组织变革时勇气和决心不足。在这里我们真该拿华为作为好榜样，用那种“先僵化、后优化、再固化”的实施思路，用那种“削足适履”的决心，让IPD真正在企业落地实施下去。
作者：大姚，多年产品、技术、市场实践，爱维宝贝创始人
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